ENTREPRISES & STRATÉGIES — Industrie

Conversation avec Thierry Wolter

«Nous sommes l’Amazon de la coupe des métaux»



Thierry Wolter regarde les 100 années à venir pour Ceratizit, plutôt que les 100 premières. Le carbure de tungstène reste un produit d’avenir copyright

Thierry Wolter regarde les 100 années à venir pour Ceratizit, plutôt que les 100 premières. Le carbure de tungstène reste un produit d’avenir copyright

Désormais détenu majoritairement par les Autrichiens de Plansee, Ceratizit dit maintenir son ancrage au Luxembourg où l’industriel emploie 1.300 de ses 7.000 salariés. Rencontre avec Thierry Wolter, membre du directoire de l’entreprise basée à Mamer.

Cette année marque le centenaire de la Metallwerk Plansee, à l’origine du groupe Ceratizit. Quel regard portez-vous sur ce siècle d’activité?

Thierry Wolter . – «Il y a peu de sociétés qui survivent 100 ans, c’est assez rare et on se porte très bien après 100 ans. On n’est pas en fin de vie, on est plutôt au début d’une nouvelle vie chez Ceratizit.

Ceratizit a deux histoires qui se croisent: d’un côté, l’autrichienne qui a débuté voici 100 ans. Et de l’autre côté, c’est Nicolas ­Lanners qui a créé Cerametal en 1931 (à Bereldange, ndlr). Les deux entreprises fabriquaient du fil de tungstène pour les lampes à incandescence. Elles ont commencé à collaborer en 1948 mais, en 1962, suite à des limitations d’exportations pour le Benelux, elles ont divorcé à l’amiable. Cerametal était à nouveau 100% luxembourgeois. En 2002, de nouveaux contacts ont été établis, nous avons conclu que soit on fusionnait à parts égales, soit on restait concurrents. On s’est de nouveau mariés [sourire] et Ceratizit est né. Au début de cette année, une partie des actionnaires luxembourgeois a décidé de vendre ses actions parce qu’il n’y a pas de successeur. Les deux parties se connaissent de longue date et toutes les décisions stratégiques sont prises ensemble depuis maintenant 20 ans.

Vous parlez du début d’une nouvelle vie, quelle est-elle?

«On est dans un monde qui change énormément, et, dans le monde d’aujourd’hui, la taille est encore plus importante qu’avant. Le fait d’être détenu par Plansee nous donne une assise financière plus forte, encore plus d’opportunités de croître. On est actuellement le n° 5 dans notre secteur industriel mais l’objectif est clairement de devenir le n° 3. Pour y parvenir, on a besoin de moyens financiers importants, il faut qu’on ait une croissance à l’international, il faut réfléchir à des acquisitions.

À quelle échéance voulez-vous être dans le top 3?

«L’objectif est à moyen terme entre 5 et 10 ans.

Comment se passent les relations avec Plansee Group, actionnaire majoritaire de Ceratizit depuis le 1er mars dernier?

«Ça se passe très bien, on se connaît de très longue date. Dans le directoire de Ceratizit, il y avait toujours deux représentants autrichiens et deux représentants luxembourgeois. La composition du directoire ne change pas, c’est juste que l’un des représentants luxembourgeois est désormais délégué par les Autrichiens. Ce qui change, c’est que Plansee détient 50% de Ceratizit et 3 autres business areas: GTP (Global Tungsten & Powders) qui est une sorte de concurrent de Ceratungsten, Plansee High Performance Materials et Molymet. Puisque c’est la même maison mère, Ceratizit va maintenant absorber GTP. Donc, le fait que ­Ceratizit soit avec d’autres actionnaires apporte des points positifs: au lieu d’être une division à part chez Plansee, Ceratizit va englober GTP dès cet été, cela va renforcer Ceratizit. Ainsi, on aura une intégration verticale de A à Z, de la mine de tungstène jusqu’au produit fini.

L’annonce en février dernier de ce rachat s’ajoute à une liste de fleurons industriels luxembourgeois partis entre les mains d’actionnaires étrangers, comme c’est le cas pour Paul Wurth. Comprenez-vous que cela puisse interpeller certains observateurs et que leur répondez-vous?

«D’abord, Luxembourg vit d’investisseurs étrangers depuis des générations. Avoir des réactions nationalistes en ce moment, je trouve que c’est étonnant.

Ensuite, il faut voir que le centre de décision reste au Luxembourg à Mamer, que GTP va être intégré dans Ceratizit et que les actionnaires luxembourgeois ont négocié des garanties pour les sites luxembourgeois.

Sur quelle durée portent ces garanties?

«3 ans. De toute façon, les choses changent tellement. Il y a un an, on aurait pu renvoyer la moitié du personnel, il n’y avait pas de boulot. Maintenant, il y en a trop. Il faut dire qu’il n’y a aucun site dans le groupe où on a une garantie quelconque, il n’y a qu’au Luxembourg qu’on a cela, parce que les actionnaires l’ont négocié.

L’un des problèmes, je crois, est que notre annonce est survenue juste après celle concernant Paul Wurth, cela a fait des vagues. On dira que le timing était malheureux.

Les syndicats ont toutefois exprimé des craintes. Y a-t-il lieu de s’inquiéter de cela au Luxembourg, notamment en ce qui concerne l’emploi?

«C’est normal que les syndicats aient des craintes, c’est leur métier. Mais notre métier, c’est de les rassurer. Il y a des garanties pour l’emploi au Luxembourg. Et puis maintenant, on est en train d’embaucher, on est en train de récupérer une série de choses de l’étranger car on a énormément de commandes après la crise de l’an dernier.

Quels sont les atouts du Luxembourg pour une multinationale comme Ceratizit Group?

«L’internationalité, le bon niveau de qualification du personnel, et le recrutement est plus simple que dans d’autres sites. On a des coûts totaux qui sont intéressants dans ­l’Europe de l’Ouest. Les coûts sociaux sont moindres qu’en Allemagne, en Autriche, en Italie ou en France. Il est plus simple de travailler avec nos clients à partir du Luxembourg que par exemple si on est situé en Inde ou en Bulgarie.

Ce qu’on produit ici, on ne le produit pas en Autriche.
Thierry Wolter

Thierry Wolter,  membre du directoire,  Ceratizit

Mais votre actionnaire est attaché à son berceau, l’Autriche. Quel est donc l’avantage du Luxembourg par rapport à l’Autriche?

«L’internationalité: Luxembourg, c’est le monde. En Autriche, c’est différent. Mais, à la fin, ce n’est pas l’un contre l’autre mais l’un et l’autre. Ce qu’on produit ici, on ne le produit pas en Autriche. On a mis en place une stratégie de production où on spécialise les sites de production. Pendant la crise en 2020, on a essayé de refocaliser les sites: à chaque site, son produit. Et, à ce moment-là, on a tenu compte des compétences, des coûts, de l’historique, de la proximité des clients. Une grande partie des produits du Luxembourg sont faits sur commande tandis que ceux que vous trouvez en catalogue sont pour des stocks. Notre catalogue comporte 65.000 articles. Si la commande est passée avant 19h en semaine, nous garantissons une livraison le lendemain à travers toute l’Europe, nous sommes l’Amazon de la coupe des métaux.

Comment Ceratizit au Luxembourg peut-il être compétitif face à la filiale du groupe CB-Ceratizit, deuxième plus grand producteur de carbure en Chine et à Taiwan par exemple?

«Notre filiale CB-Ceratizit est très occupée à vendre en Asie, c’est sa première priorité. Dans notre industrie, beaucoup de produits sont très liés à un site de production. Il y a une croissance importante parce que le marché explose en Chine. Mais la concurrence est aussi farouche. C’est aussi le point négatif: pour être concurrentiel là-bas, c’est uniquement le coût. Nous, en Europe ou aux USA, on vend plutôt de la performance. Les coûts de l’outil ne font qu’entre 2 et 3% des coûts d’usinage complets. Ça veut dire que si on réussit à couper le coût en deux, ça fait 1% des coûts d’usinage. Mais si on fait des pièces de mauvaise qualité, c’est beaucoup plus cher que d’avoir ce 1% en moins. C’est pour cela que l’importance de la performance de l’opération d’usinage est considérable, ce n’est pas que le coût.

2021 coïncide aussi avec les 90 ans de Cerametal à Bereldange, devenu partenaire de fusion de Plansee Tizit. Quel rôle (et quel poids) occupe aujourd’hui le Luxem­bourg dans l’ensemble des activités du Groupe Ceratizit?

«Le Luxembourg représente grosso modo 20% du chiffre d’affaires, 20% des employés, ainsi que le centre de décision (headquarters) à Mamer, et ça ne va pas changer. Il y a aussi la fabrication de notre matière première qui est ici, le carbure de tungstène. Avant le changement d’actionnariat, il a été décidé de faire du Luxembourg le centre de la division matériaux anti-usure (hard material solutions, ndlr), tout en gardant une position importante dans les outils de coupe.

Qui sont vos clients?

«C’est ça qui est passionnant: ils sont partout. Nous avons deux business lines principales: les matériaux anti-usure et les outils de coupe. On fabrique des boitiers de montres pour une marque horlogère, parce qu’avec le carbure de tungstène, il n’y a pas de rayures possibles.

On a par exemple Hilti, le fabricant de tronçonneuses et outils de chantier, pour qui nous fabriquons des outils d’usure, Airbus pour qui nous concevons le foret pour faire des trous dans les ailes. L’industrie automobile est aussi un client important. La médecine reste une niche importante avec les pincettes chirurgicales et les fraises dentaires. Les couteaux rotatifs destinés à réaliser les coupes dans la fabrication de couches-culottes et de serviettes hygiéniques sont aussi un marché.

Au Luxembourg, le Groupe Ceratizit possède aussi Ceraspin, spécialisé dans les pièces d’usure céramique de haute qualité. Quels sont les produits types qui en sortent?

«Il faut savoir que c’est hyper petit. Lorsque j’ai commencé en 1994, ma première mission était de monter cette céramique. Mais il faut voir les choses comme elles sont: on n’a jamais réussi à décoller là-dedans. Aujourd’hui, cela fait 0,5% de notre chiffre d’affaires. En revanche, c’est un potentiel et des produits très sexy. Ce sont par exemple des billes pour les roulements des éoliennes en nitrure de silicium, et en aéronautique des billes en céramique pour les roulements, plus légères et avec moins de frottement. Ce sont des niches dans la niche.

Ceratizit est souvent associé au carbure de tungstène des stylos à bille. 40% à 45% de ces objets comporteraient une bille «made in Luxembourg». Est-ce exact?

«C’était le cas. Voilà typiquement un exemple de l’évolution de Ceratizit en 100 ans. Aujourd’hui, on fabrique peut-être encore 5% des billes. Parce qu’à un moment donné, ce n’était plus rentable. C’était un produit phare, à l’époque de la collaboration entre le Baron Bich et Jean-Paul Lanners qui lui avait proposé de fabriquer ses propres billes. On fabrique aujourd’hui peu de billes, mais pour les stylos japonais très spécialisés par exemple.

Il faut savoir que quasi 40% de notre chiffre d’affaires vient de produits qui n’existaient pas il y a cinq ans. On met beaucoup d’argent en R&D parce qu’un produit a une durée de vie de 10 ans maximum.

«Beaucoup d’argent en R&D», cela représente combien?

«On est à plus de 10% du chiffre d’affaires (estimé à 1 milliard d’euros pour 2021) dédié à la R&D ainsi qu’aux process improvements. C’est aussi tout ce qui est nouvel équipement, cela englobe l’ensemble.

Comment la crise sanitaire du Covid a-t-elle impacté les carnets de commandesde Ceratizit?

«D’une façon globale, une décroissance de 20% du chiffre d’affaires au niveau mondial dans notre industrie en 2020. Un tiers de notre industrie est dépendante de l’automobile, 10% de l’aéronautique et puis tout ce qui est machines, ce sont indirectement les mêmes industries. Les gens ont déstocké mais maintenant, ils recommandent et tout à coup, il faut tout, tout de suite. L’industrie est devenue de plus en plus cyclique, ce n’est pas évident.

Qu’avez-vous appris du Covid?

«On était pas mal préparés. D’un côté, on voyait que l’économie allait faiblir: on était en fin de cycle long de croissance. On n’a pas été pris au dépourvu. Comme Amazon, on a profité de notre centre de logistique depuis lequel on pouvait livrer le lendemain. Durant la crise, la fréquence des contacts a augmenté en interne mais, ce qui nous manque aujourd’hui, c’est d’aller voir des clients. Parce que si on veut vendre la performance d’un produit, il faut le montrer sur la machine et ça, aujourd’hui, c’est difficile; cela nous freine un petit peu dans notre développement. Ce qui est sûr, c’est qu’en ce moment on gagne des parts de marché et on en gagnerait encore plus si on pouvait montrer aux clients la performance des produits. Nous avons développé une application mobile pour conseiller les clients à distance. Autre chose: il n’y a pas eu moyen de faire des foires mais nous avons organisé en novembre 2020 notre première foire électronique avec quasi 2.000 participants de 45 pays différents. La seconde est prévue le 17 juin. On y présente nos produits, on essaie d’innover.

Ceratizit est installé à Mamer depuis 1971. Cette localisation au milieu des champs, en dehors d’une zone d’activité dédiée et à mi-chemin entre deux bassins de population est-elle viable à moyen et à long terme?

«Oui, je pense qu’il faut voir les choses comme elles sont: on était là avant les autres. Ça se passe très bien avec la commune, le site est comme il est, l’urbanisation est là où elle doit être et, bien sûr, on est bien avec nos voisins, cela se passe normalement, on respecte toutes les règles, on fait attention. C’est clair qu’il y a du trafic, mais, d’un autre côté, on va à nos propres frais chercher en bus les gens à Thionville, ­Longwy, et en Belgique. Au lieu d’avoir 50 voitures, il y a 50 personnes dans un bus par route, c’est notre contribution.

Le groupe Ceratizit est présent au Luxembourg à travers les implantations de Mamer, Livange et Bascharage/Niederkorn. Un regroupement est-il à l’étude?

«Non, chaque site est spécialisé. On ne peut pas fabriquer la poudre ici. Ce qu’on fait à Livange est complètement différent d’ici.

Comment voyez-vous Ceratizit dans 100 ans?

«Ce qui est bien, c’est que le matériau qu’on produit, le carbure de tungstène, est très polyvalent. Ceratizit est une société dans un marché en croissance. Tous les jours, on découvre de nouvelles applications, on est aussi bien présent dans les nouvelles industries, ­l’élec­-tronique, le renouvelable, le solaire, etc. Il y a plein d’applications sur lesquelles on n’est pas encore présent mais on veut y aller.

Dans 100 ans, le marché sera davantage un marché de consommateurs qu’un marché de producteurs. Aujourd’hui, produire du carbure n’est plus suffisant, il faut le vendre. On vend de plus en plus par internet. Et des gens veulent rentrer dans le marché, qui ne sont pas producteurs mais revendeurs de carbure. Il faut se préparer à cela.

C’est un marché en changement constant. Mais, à la fin, notre personnel va faire la différence: si on a des gens ouverts au changement, et l’une de nos valeurs est l’esprit combatif, ce sont les gens qui vont faire la pérennité de l’entreprise. On continue à investir dans les personnes et à recruter de bons éléments, ouverts au changement.

L’industrie a beaucoup changé, ce n’est plus ‘Germinal’.
Thierry Wolter

Thierry Wolter,  membre du directoire,  Ceratizit

Vous assurez avec Jean-Louis Schiltz la vice-présidence de la Fedil. Comment se passe votre mandat?

«C’est très intéressant [sourire]. Ce qui est bien, c’est que les trois thèmes prioritaires de la Fedil – à savoir développement & formation du personnel, transformation énergétique et transformation digitale – sont trois sujets cohérents avec ce qu’on voit chez Ceratizit. Je pense qu’on ­travaille assez bien avec le gouvernement. Mais il y a bien sûr certains bémols.

Au Luxembourg, il faut de plus en plus expliquer le pourquoi et le comment de l’industrie. Je le vois même avec mes amis qui disent que ça pollue, c’est sale. Mais c’est quand même moderne, l’industrie aujourd’hui a beaucoup changé, ce n’est plus Germinal, ce n’est plus Zola. Avec le ministère de l’Environnement, c’est parfois compliqué pour nous mais je pense que c’est compliqué dans beaucoup de domaines. Il y a d’autres nations où c’est plus simple. Nous sommes présents en Allemagne, en Autriche, en France, mais le Luxembourg est un petit pays avec parfois une administration plus compliquée que d’autres.

Estimez-vous que la voix de l’industrie se fait suffisamment entendre au Luxembourg?

«Je dirais que ça prend du temps, mais il faut continuer et persévérer. Une chose est claire: tout le monde ne pourra pas à l’avenir travailler dans une banque. Il faut de tout pour faire un monde. Si, au Luxembourg, l’industrie disparait de plus en plus, cela aura des répercussions sur le chômage et beaucoup d’autres choses. Le Kirchberg c’est bien, heureusement qu’on a cela. Mais il faut diversifier les risques et les compétences. Et le Luxembourg a dès le départ énormément d’atouts.»

Aux racines de Ceratizit

1921

Paul Schwarzkopf fonde la Metallwerk Plansee à Reutte, dans le Tyrol autrichien. L’entreprise fabrique des filaments de tungstène pour les ampoules.

1929

Metallwerk Plansee parvient à fabriquer en série du carbure de tungstène avec un liant à base de cobalt et du carbure de titane dans l’alliage.

1931

Nicolas Lanners fonde Cerametal, un fabricant de filaments en tungstène pour lampes à incandescence, situé à Bereldange.

1948

Plansee et Cerametal coopèrent pour des produits en carbure innovants jusqu’en 1962.

1979

Cerametal s’étend à l’international avec un site de production aux États-Unis. La Chine suivra en 1998.

2002 

Fusion à 50-50 des entreprises Cerametal et Plansee Tizit qui deviennent Ceratizit.

2007

Nouveaux bâtiments administratifs à Mamer.

2010

Ceratizit crée une joint-venture avec l’entreprise taïwanaise CB Carbide, suivie en 2012 d’une alliance avec le groupe allemand Günther Wirth puis une série de rachats aux États-Unis, en Italie, en Allemagne et en Inde.

2021

Plansee Group annonce devenir actionnaire majoritaire de Ceratizit.

Un mariage, un divorce, et un remariage

Metallwerk Plansee était en Autriche et Cerametal au Luxembourg. Mais comment ces deux-là ont-ils fait pour se rencontrer? C’est par l’entremise d’officiers allemands, évoque Thierry Wolter. Le tungstène étant considéré comme un matériau stratégique durant la Deuxième Guerre mondiale vu sa présence dans les bombes, sa production était pilotée par l’occupant allemand et c’est ainsi que le contact s’est noué, au sortir du conflit. Le mariage, célébré en 1948, durera 14 ans. Jean-Paul Lanners – qui incarne à l’époque la 2e génération – décide ensuite de rompre la noce face aux limitations d’exportations portées sur le Benelux. Cerametal grandit ensuite, puis son chemin recroise celui de Plansee Tizit en novembre 2002. Ceratizit naît et figure dans le top 20 mondial de l’usinage. 15 ans plus tard, le groupe accède au top 5. Il vise désormais la 3e marche du podium.

Cet article a été rédigé pour  l’édition magazine de Paperjam du mois de juin  parue le 27 mai 2021.

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