Dans une ère d’accélération des changements, de complexité croissante, naviguer dans l’agenda de la transformation digitale et assurer son succès est un défi de taille pour l’entreprise. À l’heure actuelle, 2/3 des transformations digitales cloisonnées échouent ou sont en grandes difficultés en raison d’un manque d’alignement, de collaboration et de gestion efficace du portefeuille d’initiatives. L’adoption de nouvelles technologies et la mise en place de nouvelles pratiques de travail sont au cœur de ce challenge.
Digitaliser n’est pas la finalité en soi, et si l’expérience n’est pas forcément pertinente dans des domaines de digitalisation des flux entres systèmes informatiques, par exemple, elle prend en revanche tout son sens dans des domaines où l’être humain est un acteur important des processus.
Pour arriver à transformer, il faut aussi se transformer.
Patrice Witz, Partner – technology & digital leader (PwC)
Dans ce contexte, très souvent, ce qui manque est justement le facteur humain. Comment les employés, les clients et les partenaires vont-ils interagir avec les nouvelles technologies? Comment s’assurer de la cohérence et de la valeur des interactions de bout en bout dans des domaines en pleine effervescence, en constante mutation et où les solutions peuvent être multiples? Les transformations digitales réussies aujourd’hui visent à créer de nouvelles expériences pour les clients, les partenaires et les employés, et non pas seulement à mettre en œuvre de nouveaux systèmes informatiques ou de nouvelles fonctionnalités.
Pour arriver à transformer, il faut aussi se transformer, notamment dans la capacité à «casser les silos», expérimenter et à penser expérience à toute étape de la mise en place des nouveaux produits et des services. Il y a des méthodes destructrices et constructives pour y arriver. De nombreuses sociétés souhaitent travailler de manière plus agile entre départements, mais se rendent compte que cela peut vite créer de nombreux dysfonctionnements. Sans stratégie de collaboration et objectif clair, la nouvelle dynamique peut devenir chaotique: les employés ne peuvent plus communiquer efficacement ou s’aligner pour rencontrer les enjeux.
Nous avons besoin, dès les premières étapes, d’obtenir un alignement et une vision sur les enjeux stratégiques métiers, l’apport des nouvelles technologies, mais aussi la perspective des clients et des utilisateurs finaux. Cet alignement entre métier, voix du client et technologie est ce que nous appelons chez PwC l’approche BXT (Business – eXperience – Technology).
Quand nous travaillons avec nos clients à travers cette approche, nous pouvons les aider à mettre en place cette collaboration stratégique entre les différents départements de l’organisation, libérer le processus d’innovation et aligner sur la vision à mettre en place.
L’un des enjeux dans l’approche et la collaboration BXT est de trouver le bon équilibre entre phase «d’idéation» et exécution. Dans la phase d’idéation, il est important de pouvoir obtenir le plus de voix et de perspectives différentes et de faire converger rapidement sur les éléments à forte valeur. Alors les équipes ont une direction vers laquelle avancer dans les étapes suivantes. Malheureusement, toutes les entreprises ne sont pas aujourd’hui en capacité de pouvoir mettre en place la «sandbox» d’innovation et restent encore dans des structures hiérarchiques en ce qui concerne le brainstorming et la résolution des problèmes importants.
Il faut un environnement propice pour faire émerger ces idées.
Or, dans cette ère du digital, les nouvelles idées peuvent venir de toutes les parties de l’organisation et à tous les niveaux. Il faut un environnement propice pour faire émerger ces idées, casser les silos et capturer la voix des employés. L’Experience Center que nous avons mis en place chez PwC Luxembourg s’inscrit dans cette dynamique. C’est un environnement dédié où nous pouvons travailler en approche BXT avec nos clients ou pour notre propre transformation digitale interne. Des initiatives y sont déjà menées depuis son lancement fin février pour permettre d’accélérer le cycle entre l’alignement stratégique, la conception et le prototypage.
L’alignement stratégique réalisé permet de travailler par la suite plus concrètement le design de la nouvelle expérience. Celle-ci n’est pas uniquement digitale, mais doit intégrer l’ensemble des points d’interaction. Les études menées récemment montrent d’ailleurs que plus de 75% des clients dans le secteur financier, par exemple, souhaitent plus d’interactions humaines.
La question est dès lors de travailler sur les moments-clés de l’expérience dans lesquels valoriser les échanges entre les clients et les employés de l’entreprise. PwC a conduit des études afin de comprendre les ingrédients stratégiques d’une expérience réussie. Dans le contexte bancaire par exemple, la réussite dans l’obtention d’une expérience permet de fidéliser le client et l’obtention d’une plus grande reconnaissance vis-à-vis de la marque.
Dès lors, ce n’est pas forcément une, mais plusieurs expériences à mettre en place (e.g. client et employé). Impliquer les employés dans la conception leur donne l’occasion d’influencer leur relation avec la technologie et de concevoir leur avenir. Une plus grande autonomie aux individus et aux équipes entraîne une plus grande adoption. En faisant partie du processus de conception de l’expérience, les employés participent au développement de nouveaux comportements, de compétences, de mentalités et de nouvelles relations qui sont essentiels pour soutenir la transformation. Dès lors, chaque nouvelle expérience devient pour eux une opportunité d’apprendre et de grandir.