«Il y a deux ans et demi, on a décidé de regrouper les équipes IT et les équipes business sur des tables Agile, par sujet. On a 20 tables d’une dizaine de personnes, avec un chef de projet qui a une vision du produit, avec des développeurs, avec des ‘UX’ qui sont là pour que le client puisse faire le truc lui-même, assez simplement, et des testeurs. Aujourd’hui, il y a environ 200 personnes qui travaillent en mode Agile et mixte», explique Olivier Debehogne, le directeur de la banque de détail et digitale à la Banque internationale à Luxembourg (Bil).

«C’est un autre environnement. On écrit sur des murs, on a des post-it, on est sur un mode itératif. L’avantage d’une entreprise aujourd’hui n’est pas dans son produit, mais dans la capacité à s’adapter plus vite que les autres aux réalités du marché. Qu’est-ce qui ressemble plus à un crédit hypothécaire qu’un autre crédit hypothécaire? À un taux compétitif qu’un autre taux compétitif? La différence, c’est la manière dont on amène le service. Nous ne nous fixons pas de projet à deux ans, mais à deux ou trois mois avec un ‘minimum viable product’, qui doit apporter une première valeur ‘marketable’ et vendable au client. Si on peut le sortir en quatre semaines, on le sort en quatre semaines. On atteint une certaine maturité sur ces sujets.»

Là, vous décrivez vos moyens, humains. Mais quelles sont vos ambitions de développer de nouveaux services en interne, de les acheter auprès de fournisseurs spécialisés, de racheter des fintech?

Olivier Debehogne. – «La semaine dernière, on avait un séminaire avec la Fedil, ici, sur l’‘open banking’. L’idée est de voir émerger des solutions verticales. Autrement dit, des entreprises se spécialisent sur un besoin hyper précis. Typiquement, une banque comme la Bil ne pourra jamais développer une solution comme ça, un service parmi 250 autres, alors que cette entreprise hyperspécialisée a mis 1.000 personnes sur le sujet. Je ne peux pas être compétitif. Ce qu’il faut faire, c’est décider sur quel business on veut être et qui sont les fournisseurs avec lesquels on voudrait travailler. Parfois, ça peut être nous. Sur le crédit hypothécaire, c’est notre ‘core business’.

Mais on ne va pas redévelopper en interne quelque chose comme Outlook, alors autant acheter la solution qui existe ou monter un partenariat. Notre enjeu est de pouvoir intégrer ces solutions, et plus de vivre sur une base de 150 ans d’histoire du code. Nous, on veut aller dans l’‘open banking’. Si vous voulez devenir client d’une banque au Luxembourg, vous avez une législation qui est très stricte et qui vous demande une certaine authentification. iDnow a reçu l’agrément de la CSSF, on n’a pas redéveloppé en interne, mais c’est elle qui s’en occupe pour nous. , c’est un autre exemple. Ces exemples doivent devenir une gymnastique pour les banques. Ça demande de s’assurer que les partenaires respectent les règles.

Est-ce que la banque va assez vite dans ces nouvelles stratégies?

«Non, je ne trouve pas! Pas parce qu’on n’a pas envie d’aller assez vite, mais parce qu’on a des capacités d’investissement assez limitées. Une grande partie de ces capacités sont d’abord orientées vers les questions réglementaires et, quelque part, limitent la capacité des banques à travailler sur le fond de leur business model et sur l’efficacité de ce qu’elles font. Le vrai danger, ce ne sont pas les autres banques, mais les nouveaux acteurs comme Paypal, Apple Pay ou Google Pay. La vraie compétition est là.

Évidemment, les et ont des plates-formes, mais le but de l’entreprise est d’être rentable. Il faut d’abord avoir des clients, puis des clients actifs, et enfin que ces clients actifs soient profitables. Ce chemin-là peut prendre beaucoup de temps, c’est difficile. Si vous cherchez des informations sur la première étape, vous trouvez. Sur la deuxième, vous allez devoir gratter. Et sur la dernière… Au Luxembourg, les banques ont investi.

Notre force est la combinaison de la technologie et de l’humain. À partir du moment où il y a plus de digital, le rôle de l’humain va devoir se spécialiser pour chacun de nos 600 conseillers. Leur défi est d’acquérir de vraies compétences soft, relationnelles, mais qui vont devenir déterminantes. Les éléments digitaux vont permettre d’aller plus vite, de mieux connaître son client et de lui permettre de gérer des choses par lui-même.

Le «quick money», qui permet de retirer de l’argent à un distributeur sans carte de crédit, a été un joli coup de la Bil. Mais où en êtes-vous en ce qui concerne les services que vous voulez ajouter?

«Nous avons encore beaucoup de clients qui n’ont pas encore découvert toutes les possibilités de l’application. Mon premier souhait est de travailler sur l’adoption, parce qu’on voit que les gens qui ont découvert l’application se connectent en moyenne 25 fois par mois. Tous les jours! C’est le taux de fréquentation des banques qui ont réussi à mettre en place les bons outils. Plus on va développer de service sur nos applications, comme CarPay-Diem, plus la fréquence va être là. C’est ce que les autres, comme Amazon, ont fait aussi. La valeur, c’est le trafic. Une fois qu’on a le trafic, on peut le monétiser.

Au Luxembourg, on sait qu’il y a une crainte particulière pour le client, c’est que l’application sur son smartphone est moins sûre que sur le site. En termes de services, on a clairement une stratégie définie, on veut aller plus vite. Permettre aux clients d’investir en ligne, on y travaille, et surtout permettre aux épargnants de commencer à investir.

Le produit, un Flexicav, sera bientôt en ligne pour permettre à nos clients, en trois clics, de mettre 25, 50 ou 100 euros par mois, comme cela se fait dans beaucoup d’autres établissements bancaires en Europe. L’élargissement de la vitrine fonds et actions est aussi une chose sur laquelle nous travaillons, comme sur les crédits en ligne ou sur l’interaction entre nos commerciaux et les clients.»