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TRANSFORMATION ET ACCÉLÉRATION DE LA PERFORMANCE

Vers une meilleure résilience des entreprises



Vers une meilleure résilience des entreprises. (Crédit: TNP Luxembourg)

Vers une meilleure résilience des entreprises. (Crédit: TNP Luxembourg)

Au-delà des enjeux liés aux nouvelles attentes des clients, à la pression concurrentielle ou réglementaire et à la nécessaire transformation technologique, les modèles opérationnels des entreprises doivent également être conçus pour plus de résilience face à de nouveaux défis systémiques violents.

Pour être plus efficaces économiquement et opérationnellement, les entreprises de tout secteur ont fait évoluer leurs modèles opérationnels depuis 50 ans selon deux axes: la délocalisation d’une partie de la chaîne de valeur et l’externalisation ou mutualisation. Lorsque la délocalisation vers des pays lointains (offshoring) ou vers des zones géographiques proches (nearshoring) n’est plus justifiée économiquement en regard de la complexité de gestion qu’elle requiert, certaines entreprises font le choix du backshoring (le retour vers le pays d’origine). L’externalisation ou la mutualisation permettent de bénéficier de savoir-faire spécifiques et d’atteindre des économies d’échelle.

Que ce soit le contexte de délocalisation et/ou d’externalisation, les opérations des entreprises aujourd’hui sont très largement conçues avec des capacités à faire externes, selon un modèle pouvant entraîner une complexité de gestion et des risques de dépendance. Les partenariats avec des acteurs innovants accentuent cette tendance, avec, à la clé, une multiplication potentielle des vulnérabilités.

Depuis le début du XXIe siècle, quelques événements systémiques ont donné matière à réflexion sur les vulnérabilités des entreprises avec une chaîne de valeur distribuée dans un monde interconnecté. Au début de la crise financière de 2008, un célèbre fonds d’investissement qualifiait l’événement de «cygne noir»: événement imprévisible à faible probabilité de se dérouler qui, en se réalisant, a des conséquences d’une portée exceptionnelle. Il partageait alors ses recommandations pour y survivre: un modèle opérationnel résilient qui délivre des revenus solides, un positionnement compétitif clair et une rapidité d’exécution à moindre coût. En 2014, les inondations qui ont frappé l’Asie du Sud-Est ont perturbé les chaînes logistiques des chaussures, causant des pertes considérables pour de grandes marques internationales. Là aussi, une réflexion a été amorcée par ces acteurs sur la maîtrise des risques liés aux fournisseurs. Avec les phénomènes climatiques extrêmes qui deviennent plus fréquents, en plus d’autres événements imprévisibles, une réduction des risques grâce à des modèles opérationnels résilients s’impose.

Le terme de résilience vient du latin Resilio, qui signifie rebondir. Un modèle opérationnel est dit alors résilient s’il a des capacités de résistance, d’adaptation et d’agilité. Il se base sur trois ressorts-clés:

L’excellence opérationnelle: en identifiant des améliorations opérationnelles à travers les produits/services et les processus de l’entreprise, afin de répondre aux besoins de ses clients au fil du temps. Ces améliorations continues de la performance permettent une plus grande agilité ou élasticité de l’entreprise, donc une capacité de transformation et de réaction aux transformations, très utile face aux aléas.

La résilience de la chaîne d’approvisionnement: alors que les réseaux de la chaîne d’approvisionnement se complexifient et couvrent de plus en plus de continents, la capacité à quantifier et à atténuer les risques associés est primordiale. Les entreprises doivent identifier les risques critiques pour minimiser les perturbations et ainsi se prémunir de ruptures éventuelles des approvisionnements grâce à des stratégies de diversification, de régionalisation (l’autonomie par zone géographique), de relocalisation… tout en maintenant des coûts de production optimums.

Les nouvelles modalités du travail: que ce soit pour répondre à une demande de flexibilité des employés, pour faire face à un arrêt brutal des possibilités de déplacement, ou tout simplement pour réduire l’empreinte carbone de l’entreprise, le travail à distance est une tendance forte des dernières années, facilitée par des technologies de plus en plus efficaces (plateformes virtuelles, solutions de visioconférence, connexions sécurisées…). Dans un contexte de perturbations, le télétravail apporte plusieurs possibilités pour la continuité des activités. Sa mise en place peut se faire très rapidement en incluant les différentes parties prenantes (les ressources humaines, les systèmes d’information, la communication et la direction) et en travaillant à court terme sur l’autonomie de l’employé et son accès au parc applicatif à distance, et à moyen terme sur le développement des compétences nécessaires au travail à distance. Le télétravail réinvente aussi le management, avec de nouvelles pratiques de management de proximité virtuelle!

En définitive, la résilience doit être un principe directeur dans la conception des modèles opérationnels cibles, au même titre que l’alignement nécessaire avec la stratégie et la synchronisation primordiale avec la mise en œuvre des produits et services que l’on veut pouvoir proposer aux clients avec les niveaux d’interactions qu’ils attendent.