Les acteurs des différentes industries doivent faire face à un agenda de transformation ambitieux et très diversifié avec une forte accélération des changements, qui exige une agilité croissante. Dans ce contexte, être capable de concevoir, articuler et structurer le portefeuille de projets de façon agile est clé. Ces pratiques, qui impliquaient au début essentiellement les équipes informatiques, nécessitent aujourd’hui une forte contribution des équipes métiers (produits, distribution, opérations ou fonctions de support).
La gestion de portefeuille de projets (Project Portfolio Management - PPM) traite de la qualification, de la priorisation, de la coordination, du pilotage et du contrôle de l’ensemble des initiatives de changement lancées à l’échelle d’une business unit, d’une entreprise ou d’un groupe pour faire évoluer de façon cohérente les produits et services, l’organisation et les processus ou encore les outils et solutions. Avoir une approche coordonnée de la gestion du portefeuille de projets permet de s’affranchir des silos de l’organisation et de coconstruire de manière coordonnée et intégrée des solutions efficaces qui mutualisent autant que possible les moyens entre équipes.
La vision du portefeuille de projets portée par les équipes Transformation – Project Management Office ou Transformation Office – permet d’orchestrer le changement au sein de l’entreprise en mettant à disposition des différentes parties prenantes les informations nécessaires pour:
· Les dirigeants de l’entreprise: une vue sur les objectifs, l’avancement des projets et les ressources employées, information critique pour décider et arbitrer;
· Les porteurs de projet: un support de collaboration et de communication entre pairs et un canal de reporting à la Direction;
· Les autres parties prenantes: une information régulière et fiable pour s’aligner sur les objectifs et l’avancement.
Dans le contexte de changement accéléré, où efficience, agilité et résilience sont les maîtres mots, adapter la gestion du portefeuille de projets est crucial: Comment concilier planification et flexibilité? Comment garder un cap tout en adaptant ou faisant pivoter certains projets? Comment garantir que les projets ont un impact visible régulier avec des MVP à court terme et des fonctionnalités/produits aboutis à moyen et plus long terme?
Le Project Management Institute documente les changements intervenus dans les pratiques de PPM dans une série d’études publiées à partir de 2013. Il introduit ainsi le concept de gestion dynamique du portefeuille de projets (Dynamic Project Portfolio Management – DPPM), qui consiste à transposer les pratiques d’agilité à la gestion du portefeuille de projets. L’Observatoire de l’Agilité de TNP relève dans ce contexte cinq grandes pratiques:
1. Alignement stratégique continu: alors que l’exercice d’alignement stratégique portait auparavant sur une période de 3 à 5 ans avec une revue annuelle, il consiste aujourd’hui en un processus plus régulier où les projets sont analysés annuellement, voire semestriellement. La cellule de transformation réoriente le portefeuille et réalloue les ressources autant que de besoin, sans perdre de vue les objectifs stratégiques.
2. Planification continue: dans une entreprise agile, le plan stratégique et la feuille de route sont dynamiques et actualisés à une fréquence plus régulière (trimestrielle, voire mensuelle sur certains périmètres). Cela revient à une gestion quasiment en continu avec une progressivité des investissements pour conserver la capacité d’adaptation requise.
3. Gestion dynamique des ressources: chaque initiative est priorisée en lien avec son impact stratégique et en cohérence avec les cycles d’alignement stratégique et de planification. Cette vision du business case permet d’allouer dynamiquement les ressources en intégrant la perspective du portefeuille global et peut conduire à des arbitrages réguliers.
4. Cadre de référence adaptable: le fait que les projets soient mis en œuvre de façon plus agile renforce la valeur d’un cadre de référence flexible, robuste et partagé sur lequel modéliser en chaînes de valeurs le fonctionnement actuel de l’entreprise et articuler le modèle cible (organisation, processus et activités, architecture applicative). Ce cadre est également très utile pour positionner les différents projets à lancer et piloter la transformation dans le temps.
5. Gouvernance du portefeuille intégrée aux pratiques de gestion de l’entreprise au travers d’un processus robuste de benefit management responsabilisant les porteurs de projets sur les contributions attendues et réduisant la part des projets fantômes potentiellement non contributeurs de valeur.
En mettant en œuvre ces pratiques dans le cadre de la gestion du portefeuille des projets, les entreprises peuvent s’assurer une plus grande flexibilité et agilité avec une transformation alignée continuellement sur le cap stratégique, tout en gérant efficacement l’incertitude.
Pour approfondir:
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