Fondée en 1991, Lombard International Assurance était l’un des leaders européens de l’assurance en unités de compte, permettant aux investisseurs les plus avisés d’allouer une partie de leurs primes d’assurance dans une large sélection de fonds d’investissement qu’ils peuvent choisir eux-mêmes.

À la fin de l’année dernière, la société luxembourgeoise a été rachetée par son rival, le groupe londonien Utmost. Ce dernier a acquis 15 entreprises depuis 2015 et «s’intéressait à Lombard depuis trois ans», selon Paul Thompson, CEO d’Utmost Group, qu’il a cofondé avec le directeur financier Ian Maidens en 2013.

«Nous avions beaucoup de respect pour eux. Les étoiles se sont alignées cette fois-ci», a-t-il déclaré, précisant qu’Utmost à des fonds d’investissement dirigés par Blackstone Group, qui gère environ 1.000 milliards de dollars d’actifs.

L’acquisition a été finalisée le 31 décembre 2024. Le montant de la transaction n’a pas été divulgué.

L’un des principaux moteurs de cette acquisition était la complémentarité géographique de leurs activités, a expliqué Paul Thompson lors d’un entretien en début de semaine dans les bureaux d’Utmost Group, situés à proximité de l’aéroport de Findel.

«Lombard était beaucoup, beaucoup plus forte en France… Nous avons essayé de pénétrer ce marché pendant deux ou trois ans, avec un succès limité», a-t-il précisé. Lombard «était également légèrement plus forte en Scandinavie et disposait d’une présence au Benelux que nous n’avions pas».

De son côté, Utmost «était légèrement plus forte en Ibérie», ainsi qu’en Irlande et au Royaume-Uni. «Nous étions à peu près au même niveau en Italie, mais nous avons estimé qu’en combinant nos forces, un plus un donnerait deux… et même un peu plus».

L’acquisition a fait passer les actifs administrés par Utmost d’environ 60 milliards de livres sterling (environ 73 milliards d’euros) à plus de 100 milliards de livres sterling (121 milliards d’euros).

Intégration et changement de marque

La société prévoit de maintenir ses centres de réservation à Dublin et au Luxembourg.

«Compte tenu de notre taille et du volume d’affaires que nous allons réaliser ensemble, nous étions plus que satisfaits d’avoir deux centres européens. Avec environ 400 employés à Dublin et au Luxembourg, ainsi que 200.000 clients, nous parlons de deux grandes entreprises. Il n’était donc pas nécessaire de repenser l’intégration opérationnelle, l’objectif principal était d’améliorer la franchise», a indiqué Paul Thompson.

En revanche, «il n’avait pas de sens de gérer deux marques». Dès le premier jour, l’enseigne du bâtiment luxembourgeois «a été rebaptisée». Toutefois, la mise à jour du matériel marketing, de la documentation client et le réenregistrement des entités légales sont toujours en cours.

M. Thompson prévoit que «le nom Lombard disparaisse» en octobre.

«Les gens verront une seule marque et nous disposerons d’une force de vente unifiée, qui se concentrera sur les distributeurs dans chaque juridiction», a souligné Paul Thompson.

Toutefois, pour les clients et les partenaires de distribution, les changements seront limités. «Nous conservons tous les produits ouverts, nous les renommons simplement et nous harmonisons leurs caractéristiques et conditions générales. Ainsi, un vendeur en Italie pourra proposer à un partenaire soit un produit hébergé en Irlande, soit un produit hébergé au Luxembourg. Ce sera au distributeur ou au client final de faire son choix.»

Il a également souligné qu’Utmost restera neutre dans cette approche: «Nous veillerons à ce qu’ils bénéficient du même service, qu’ils travaillent avec la même société et que tout soit noté de la même manière», en référence à la note A+ («strong») attribuée à Utmost par l’agence de notation Fitch.

Marchés matures et expansion géographique

Bien que le groupe dispose de succursales à Hong Kong, Singapour et Dubaï, ses activités restent principalement axées sur les marchés matures en Europe, où de nombreuses opportunités demeurent, selon Paul Thompson.

«Le taux de pénétration de notre produit par rapport aux autres instruments d’épargne est relativement faible. Nous voulons sensibiliser davantage les gens aux avantages de notre offre. Il y a encore un fort potentiel de croissance. L’objectif est en fait d’augmenter la taille du gâteau en Europe», a-t-il commenté.

Ses activités hors d’Europe ne représentent que 10% du total, «ce qui est minuscule». Pourtant, «il y a beaucoup de richesses et de richesses émergentes» en Asie et en Amérique latine. «Nous devons simplement mieux informer ces marchés sur les avantages de notre produit et développer davantage notre réseau de distribution.»

Quant aux États-Unis, bien qu’ils représentent un marché attractif, les contraintes réglementaires limitent les opportunités. La gamme actuelle de produits d’Utmost ne peut pas y être commercialisée, car les règles américaines restreignent les choix des investisseurs à un nombre limité de fonds d’investissement.

«Il est donc possible d’acheter une assurance comme instrument d’épargne, mais cela ne correspond pas à la flexibilité de notre architecture ouverte. Et il n’y a aucun intérêt à rivaliser avec ceux qui proposent des solutions plus simples.»

De même, les marchés asiatiques sont dominés par les produits d’assurance vie universelle, généralement vendus dans les agences bancaires. «Notre produit est plus sophistiqué [et] nécessite plus d’explications et attire une cohorte de clients légèrement différente, ce sur quoi nous devons travailler».

En matière de produits, l’élargissement de la gamme de fonds d’investissement du marché privé est une priorité clé pour Utmost. L’objectif est d’«augmenter le nombre de produits alternatifs que les clients peuvent détenir dans nos solutions».

Actuellement, environ 25% des actifs de Lombard sont considérés comme non standard, c’est-à-dire qu’ils ne se composent pas d’actions, d’obligations ou de liquidités cotées en bourse. «Il peut s’agir de fonds spéculatifs, de capital-investissement, de participations dans des sociétés en commandite ou encore d’entreprises privées. L’extension au crédit privé et à d’autres classes d’actifs alternatives est une évolution naturelle», a expliqué Paul Thompson. Dans cette optique, la société travaille à la mise en place de partenariats stratégiques avec «une petite poignée de gestionnaires de fonds alternatifs parmi les plus importants au monde». L’objectif est de constituer une gamme de fonds et de produits qu’Utmost pourra proposer à ses clients via son réseau de distribution. Pour l’instant, «je ne veux pas citer de noms», a précisé M. Thompson.

Investissements technologiques et intelligence artificielle

L’entité combinée prévoit d’accroître ses investissements dans la technologie afin d’améliorer la numérisation de ses services.

«Nous avons besoin de plus de digitalisation. Nous disposons déjà de certaines capacités en ligne et d’un traitement de bout en bout, mais ce n’est pas encore suffisant. Nous voulons rendre ces processus plus fluides pour tous, enrichir les fonctionnalités accessibles en ligne et améliorer la qualité des données disponibles», a encore dit Paul Thompson.

Par ailleurs, les délais de déploiement doivent être raccourcis. «Comme vous le savez, la technologie évolue extrêmement vite, et il est essentiel de rester à la page.»

Concernant l’intelligence artificielle, l’entreprise adopte une approche mesurée. «Nos équipes ont fait preuve de prudence, ce qui est parfaitement justifié», a-t-il reconnu. Il estime que les professionnels du secteur financier doivent avoir des attentes réalistes quant aux capacités de l’IA. «Certains diront que ce n’est pas la solution aux plateformes de base ni au traitement de bout en bout, mais l’IA est extrêmement utile pour l’analyse, la rédaction de rapports ou encore le marketing.»

Pour mieux exploiter cette technologie, un champion interne de l’IA a été désigné afin d’aider les employés à réfléchir aux usages possibles. «L’approche sera ascendante, et non descendante: ce ne sera pas la direction qui imposera l’IA, mais plutôt un travail d’expérimentation à l’initiative des collaborateurs.»

L’idée est d’offrir les outils et d’encourager les équipes à tester leur efficacité: «Nous avons nos propres versions de certains outils et nous leur disons: «essayez-les et voyez dans quelle mesure ils vous sont utiles». Et c’est justement ce qui commence à se produire.»

À titre d’exemple, M. Thompson a révélé avoir lui-même utilisé des outils d’IA pour préparer son entretien avec Paperjam. Plutôt que de confier cette tâche à un collaborateur, il a demandé à l’IA de générer une note d’information sur son interlocuteur et les principaux sujets de discussion potentiels.

Un domaine clé pour l’entreprise concerne la lutte contre le blanchiment d’argent (AML), où la gestion des données clients représente un défi majeur.

«Nous disposons d’informations sur nos clients dans de nombreux systèmes différents. Idéalement, elles seraient regroupées dans un référentiel unique, mais ce n’est pas encore le cas en raison de notre historique d’acquisitions.»

L’intelligence artificielle pourrait faciliter ce travail en automatisant certaines recherches, comme l’identification de numéros de comptes bancaires dispersés dans plusieurs bases de données. «Au lieu qu’un employé doive passer au crible plusieurs systèmes pour assurer la conformité aux réglementations AML, il pourrait s’appuyer sur l’IA pour gagner du temps et améliorer l’efficacité.»

Toutefois, malgré ces avancées, Thompson insiste sur une approche pragmatique: «Bien que nous commencions à adopter l’IA, il faut rester réaliste quant à ses limites et à ce qu’elle peut véritablement résoudre.»

Cet article a été rédigé initialement en anglais, traduit et édité pour le site de Paperjam en français.