ENTREPRISES & STRATÉGIES — Technologies

Carte blanche – Kodehyve

La transformation digitale, plus qu’une mise en œuvre



Felix Hemmerling, CEO & cofondateur de Kodehyve. (Photo: Kodehyve)

Felix Hemmerling, CEO & cofondateur de Kodehyve. (Photo: Kodehyve)

Pour certains, c’est encore un effet de mode ou un mal nécessaire qui se résume à des développements longs et à des investissements lourds. Pour d’autres, c’est avant tout un engagement motivé par des attentes importantes en termes d’excellence opérationnelle, de qualité, de gains de productivité et de compétitivité en surfant sur cette vague.

Ce terme si souvent perçu comme décrivant tout et rien à la fois est bien plus qu’un simple mot à la mode – c’est un pilier-clé du développement des organisations pour atteindre une plus grande efficacité en interne, pour garantir une meilleure qualité de relation avec les partenaires, en offrant plus de valeur aux clients, et bien plus encore. Il est même devenu un facteur-clé et de survie pour de nombreuses organisations, principalement celles qui sont les plus touchées par la pandémie de cette année.

Si la pandémie de Covid-19 en cours nous a appris quelque chose sur la transformation digitale, c’est que les organisations ont été forcées de comprendre pourquoi elles doivent prendre ce sujet au sérieux – pas dans un an ou dans quelques mois, mais maintenant. Le Covid-19 a brusquement alerté les organisations à l’échelle mondiale quant au fait que leurs stratégies digitales représentent un facteur indispensable si elles veulent atteindre à la fois leurs objectifs à court et à long terme et garantir leur pérennité, voire, pour certaines, survivre.

Néanmoins, si une grande partie de cette accélération radicale découle de la pandémie de cette année, un certain crédit doit être attribué aux nombreuses organisations qui ont été à l’origine du changement, de l’innovation et de la transformation digitale avant que notre économie ne soit lourdement frappée par la pandémie. Alors que les nombreuses restrictions ont incité les entreprises à pivoter vers un monde plus digital, on peut certainement affirmer que beaucoup d’entre elles ont été en mesure de s’adapter rapidement. Même si l’on peut constater que certains secteurs ont été plus ou moins réactifs en ce qui concerne l’exécution des stratégies de transformation digitale, beaucoup d’entre elles avaient engagé des efforts considérables bien avant le Covid-19. Les exemples sont nombreux et incluent, mais sans s’y limiter, le secteur médical (p. ex., les multiples innovations vues dans la healthtech), l’immobilier (p. ex., la proptech) et l’éducation (p. ex., l’edtech) – pour ne citer que quelques domaines dans lesquels les dirigeants ont mené des actions déterminantes pour le passage au numérique.

Lorsqu’on évoque la transformation digitale au sens large, il faut éviter de réduire les objectifs à la mise en œuvre de nouvelles solutions technologiques au service d’une meilleure efficacité et d’une meilleure qualité. Alors que beaucoup de solutions sophistiquées promettent de résoudre un bon nombre de problèmes d’une organisation, les décideurs ont le devoir de faire la promotion de l’usage des bonnes solutions et d’éviter de tomber dans le piège de «nouveaux jouets brillants». Cela impose aux décideurs de comprendre comment ces nouvelles solutions règlent rapidement les problèmes critiques pour le développement de leur organisation.

Qu’il s’agisse de remplacer des workflows ou des process manuels longs et peu efficaces par des flux numériques plus courts et plus fluides, ou encore la mise en œuvre de processus automatisés en remplacement de processus manuels répétitifs, ce sont exactement ces genres d’objectifs qui doivent être au cœur des réflexions des décideurs dans l’implémentation de leur transformation digitale. Cependant, certaines organisations ont échoué dans leurs stratégies de transformation digitale en remplaçant des flux de travail manuel inefficaces par des flux de travail numériques tout aussi inefficaces. Cela se traduit par une perte de temps, d’argent et de compétitivité.

En d’autres termes, les décideurs doivent procéder au «reverse engineering», c’est-à-dire commencer par identifier les problématiques propres à leur organisation plutôt que d’implémenter des solutions toutes faites inadaptées à leur business model. Je suis convaincu que, dans beaucoup de projets, la recherche de solutions numériques fait surgir des problèmes d’organisation internes critiques pour l’entreprise. La posture du décideur est de comprendre et d’accepter les faiblesses de son organisation. La mise en œuvre d’une solution sur mesure et ambitieuse représente des gages importants de réussite. Les décideurs doivent donc faire la différence entre la mise en œuvre de microsolutions accessoires nice-to-have et des réflexions profondes sur l’optimisation de la qualité et de l’efficacité de leur organisation.

Ma conviction est que les dirigeants doivent faire confiance à leurs équipes afin de prendre des décisions éclairées. J’invite donc les dirigeants et les décideurs à écouter leurs collaborateurs, à prendre le temps d’analyser en profondeur leur organisation et de développer une culture d’entreprise qui laisse place au partage de la connaissance, à l’émergence des idées et à l’échange concernant les solutions et des visions du futur. Cela passe bien évidemment par une remise en question des modèles de management du passé.

Alors, invitons-les à monter sur nos planches de surf et surfons ensemble sur cette vague digitale.

Les projets de transformation digitale animés par une vision claire et partagée, qui s’appuie sur la richesse des ressources et de leurs compétences, représentent un virage important pour l’entreprise, pour fédérer et motiver les employés autour de valeurs communes.