Quel premier bilan tirez-vous du télétravail généralisé?
. – «En tant que banque, avec une activité essentielle à maintenir durant le confinement, nous avions deux impératifs: assurer la sécurité de nos collaborateurs, en permettant à une large majorité de rester à la maison, et garantir la sécurité des comptes et des opérations de nos clients.
Le premier bilan, , est que les crises rendent les organisations agiles. Les barrières techniques et humaines se sont subitement levées, et nous avons déployé près de 1.000 postes de télétravail en un temps record. Depuis leur domicile, nos collaborateurs, équipés de stations HVD (hosted virtual desktop), ont accès en toute sécurité à toutes leurs applications, exactement comme s’ils étaient au bureau.
Ceci nous a permis de réduire la présence sur site à moins de 20% de nos collaborateurs (fin 2019, BGL BNP Paribas employait 2.375 personnes au Luxembourg, ndlr), tout en maintenant nos services à la clientèle, notamment pour nos clients professionnels, qui ont grandement besoin du soutien de leur banque durant cette crise.
Et dans notre réseau d’agences, nous invitons nos clients à effectuer leurs opérations bancaires à distance, en appelant le service client, ou bien en prenant rendez-vous en agence.
Les salariés sont presque tous demandeurs de télétravail depuis longtemps.
Quelles ont été les principales inquiétudes des salariés?
«Les salariés sont presque tous demandeurs de télétravail depuis longtemps. Les déplacements pour venir au bureau étaient devenus une source de frustration, tant pour les salariés que pour les employeurs, mais aussi pour la santé publique.
Avec cette mise au télétravail rapide et massive, les principales questions rencontrées au début ont concerné les impacts fiscaux pour les collaborateurs frontaliers. Les accords avec les pays voisins, pour ne pas comptabiliser les jours de télétravail durant l’épidémie dans le quota maximum autorisé, ont rapidement rassuré les salariés concernés. Cet aspect reste en ligne de mire dans le cadre d’un retour à la normale.
Sont ensuite venues les questions et inquiétudes légitimes sur la bonne mesure du temps de travail, dès lors que les systèmes habituels de ‘pointage’ n’étaient plus opérants.
Et sur le plus long terme, les collaborateurs s’interrogent sur l’impact de cette crise sur l’économie mondiale.
Le télétravail demande de leur part une forme de lâcher-prise auquel ils ne sont pas habitués, dans un secteur comme celui de la finance.
Et quid du vécu des managers?
«Les managers sont in fine responsables du résultat final du travail de leur équipe. Il est donc normal que le télétravail ait été pour eux une source d’inquiétude. En effet, le télétravail demande de leur part une forme de lâcher-prise auquel ils ne sont pas habitués, dans un secteur comme celui de la finance, où la maîtrise du risque est une pierre angulaire.
Finalement, sauter dans l’eau est encore le meilleur moyen pour apprendre à nager, et avec le déploiement rapide du télétravail, ils se sont tous adaptés rapidement avec nos équipes. Bien sûr, il reste encore à apprendre de ce nouveau mode de management.
Demain, le ‘bon’ manager ne sera pas celui qui contrôle les heures de pointage de ses collaborateurs, mais celui qui réussit à distribuer équitablement à ses collaborateurs des objectifs à court et moyen terme, que chacun peut décemment réaliser en 40 heures de travail par semaine.
Le télétravail va faire grandir le management.
Quelles problématiques cela vous a posées en termes d’organisation, aussi bien managériale que technique?
«Le premier problème organisationnel auquel nous avons fait face, comme beaucoup d’autres, certainement, est la nécessité d’adapter notre plan de continuité des affaires (business continuity plan – BCP) à ce contexte épidémique qui va durer.
Le télétravail, tel que déployé pour répondre au besoin de confinement, est particulier, car les personnes concernées sont à 100% de leur temps en travail à distance, ce qui représente une coupure brutale.
Quant à l’organisation technique, un tel volume de connexions à distance simultanées nécessite un bon monitoring des taux de saturation des infrastructures, afin de garantir la stabilité des systèmes. Nos équipes IT font d’ailleurs preuve d’une grande créativité pour trouver chaque semaine de nouvelles solutions pour augmenter notre capacité de déploiement du télétravail.
Le sujet de la cybersécurité est primordial au niveau technique durant cette crise. Les hackers et autres brigands 2.0 tentent de profiter de la situation de crise pour agir. Raison pour laquelle nous redoublons d’efforts en ce domaine, et raison pour laquelle nous avons choisi . Nous ne céderons jamais la qualité et la sécurité à la quantité de postes de télétravail.
Une distanciation totale dans la durée peut tuer un esprit d’équipe, voire une culture d’entreprise.
Au niveau managérial, le déploiement massif et rapide du télétravail cinq jours par semaine est aussi un challenge. Un premier défi peut-être dû au ‘loin des yeux, loin du cœur’. Une distanciation totale dans la durée peut tuer un esprit d’équipe, voire une culture d’entreprise.
Plus que jamais, les managers doivent être le ciment de leur équipe. Il faut qu’ils restent proches et en contact régulier avec chaque membre de leur équipe. Ils doivent prendre le pouls de chacun pour pouvoir donner le réconfort ou l’encouragement nécessaire, et pour s’assurer que tous disposent bien du même niveau d’information. Mais c’est aussi aux managers de veiller à ce que la notion d’équipe continue à exister.
Et puis, il y a l’appui à apporter aux collaborateurs qui n’étaient peut-être pas prêts pour le télétravail, soit parce qu’ils sont nouveaux et encore en formation, soit parce qu’ils n’étaient pas partants pour le télétravail.
Et au niveau des ressources humaines, quel rôle jouez-vous dans ce contexte?
«Le rôle des ressources humaines est multiple. À travers notre cellule d’écoute, nous avons pris des nouvelles quotidiennes des collaborateurs contaminés, et avons réalisé avec eux le traçage pour mise en quarantaine de leurs contacts professionnels, afin de limiter les risques de contamination dans les jours précédant le confinement.
Ensuite, et en étroite collaboration avec les partenaires sociaux, en particulier le délégué à la Sécurité et notre service Facility Management, il a fallu veiller à la mise en place et au respect des mesures ‘barrières’ sur site, et en particulier à la protection des collaborateurs dits ‘vulnérables’, que nous avons de suite mis en dispense de présence, par mesure de protection sanitaire.
Avec l’entrée en vigueur du confinement, notre rôle a été de suivre, en lien avec la direction, les statuts de tous nos collaborateurs, qu’ils soient en télétravail, en dispense sanitaire, en arrêt maladie, en congé légal ou pour raisons familiales… Et ceci afin de monitorer quotidiennement l’évolution de la situation, et de nous assurer que nous disposons toujours des ressources suffisantes et en bonne forme pour assurer nos activités.
Mais notre rôle-clé durant cette crise, qui a éloigné les collaborateurs de leur lieu de travail habituel, est de garder le lien par une communication transparente et régulière vers et avec tous nos collaborateurs.
Nous informons du nombre de collègues qui ont contracté le virus et donnons de leurs nouvelles. Nous communiquons sur toutes les mesures mises en place pour continuer les activités, ainsi que sur tous les impacts pour eux dans leur quotidien au travail.
Nous organisons régulièrement des conférences 100% digitales permettant à la direction non seulement de communiquer, mais aussi d’interagir en direct et avec plus de 2.000 collaborateurs à la fois. Nous tenons le rythme de deux conférences #RestonsConnectés par mois.
Les ressources humaines ont également un rôle important à jouer dans la définition du plan de retour à la normale.
Le sentiment d’urgence et d’enjeu supérieur a eu raison du travers habituel des grandes structures, qu’est l’organisation en silo.
Quelles bonnes pratiques allez-vous poursuivre?
«Le sentiment d’urgence et d’enjeu supérieur a eu raison du travers habituel des grandes structures, qu’est l’organisation en silo. Les cellules de crise et autres groupes de travail sur la préparation au retour à la normale se sont naturellement posés en mode transversal pour trouver les solutions optimales pour tous.
S’il y a une pratique à retenir de la gestion de cette crise, c’est celle-là: l’agilité, la transversalité, l’enjeu collectif.
Chez BGL BNP Paribas, pensez-vous élargir le recours au télétravail à l’avenir?
«Avant cette crise, le télétravail était déjà un projet en cours à l’horizon 2021. Mais cette crise a accéléré le processus de déploiement. Bien évidemment, le télétravail massif à cinq jours par semaine ne sera pas maintenu, car il présente ses limites. Toutefois, un complet retour en arrière n’est pas possible.
Certaines contraintes vont cependant perdurer. Les fonctions ‘télétravaillables’ après-crise devront avoir l’approbation de notre autorité de tutelle. Ensuite, si sur les jours prestés en télétravail suite au Covid-19, cet accord ne durera probablement pas.
De plus, le sujet de la sécurité sociale régi au niveau de l’Europe reviendra à sa règle de 25% de prestation maximum en dehors du pays du contrat de travail.
Il existe une dernière ‘contrainte’ qui impacte le nombre de jours de télétravail par semaine: tout simplement le fait que , qui a donc besoin de voir ses collègues.»