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Compétences et formation

Les technologies de paiement numérique ont besoin d’une «stratégie à long terme»



Michel André estime que les responsables informatiques dans le domaine des paiements numériques devront sans doute davantage s’ouvrir au monde pour recruter. (Photo: Banking Circle)

Michel André estime que les responsables informatiques dans le domaine des paiements numériques devront sans doute davantage s’ouvrir au monde pour recruter. (Photo: Banking Circle)

Michel André, CIO de Banking Circle, fournisseur de technologies de paiement, n’y va pas par quatre chemins. Interrogé par Delano, il pointe un cruel manque de compétences dans son secteur.

Pour Michel André, CIO de Banking Circle, les entreprises qui gravitent dans le domaine du paiement informatisé devraient davantage investir dans le capital humain, les jeunes employés en l’occurrence.

Et pour cause, les responsables informatiques des banques et des prestataires de services de paiement appartenant à sept pays européens, dont le Luxembourg, ont signalé des «lacunes dans les connaissances et l’expérience de leur équipe» en matière de technologies de paiement. Une préoccupation croissante, selon un récent rapport délivré par Banking Circle.

«Pour combler les lacunes en matière de compétences, 60% des personnes interrogées ont déclaré qu’elles avaient l’intention de renforcer leur équipe informatique chargée des paiements au cours des 12 prochains mois, 38% d’entre elles prévoyant d’accroître leurs investissements à la fois dans le recrutement et dans la formation aux différents systèmes», indique Banking Circle, dans son livre blanc. Les divers directeurs de l’information et des technologies ont également cité le recrutement comme l’un des principaux défis à relever. Dans le même temps, le sondage de l’entreprise basée au Luxembourg a révélé que «23% des DSI s’attendent à ce que [les effectifs de leur équipe] diminuent, contre 39% des CTO».

L’étude «Futureproofing Payments Tech: The Challenges facing CIOs and CTOs» a été publiée en octobre par Banking Circle. La société fournit une «infrastructure financière» aux entreprises bancaires et de paiement électronique. Le cabinet a indiqué que 600 personnes interrogées dans les sept pays européens pris en compte, dont 27 au Luxembourg, ont participé à l’enquête. Les DSI et les CTO ont été interrogés sur leur utilisation de diverses technologies, telles que l’utilisation du cloud, et leur propension à l’externalisation.

Delano s’est entretenu avec Michel André, CIO de Banking Circle, au sujet des résultats de l’enquête et des conclusions significatives qu’il en a retenues. Selon lui, en ce qui concerne la programmation IA et le développement, le déficit de compétences relevé au Luxembourg est de 60%, en gros, alors que la moyenne de l’étude est de 40% pour les autres pays.

Voici l’essentiel de l’interview réalisée par Delano

Qu’est-ce qui vous a le plus surpris dans les résultats de ce rapport, notamment en relation avec ce déficit de compétences?

Michel André. – «Tout d’abord, il faut indiquer que la technologie ne cesse de progresser. Il n’est donc pas vraiment surprenant qu’apparaisse ce déficit de compétences en raison de l’évolution de la technologie et du fait que tout va de plus en plus vite. Ce qui est un peu surprenant, ce sont les opinions contradictoires entre les DSI et les CTO pour savoir si les ressources allaient augmenter ou diminuer, et si c’était l’expression d’une volonté d’externaliser ou d’internaliser davantage.

 Qu’est-ce qui explique ces points de vue contradictoires?

«Cela pourrait avoir un rapport avec le niveau d’externalisation qu’ils prévoient de réaliser, ou avec le niveau des dépenses. Je pourrais potentiellement penser que les CTO sont plus enclins à se renforcer que les DSI. Les deux ont des points de vue opposés sur la façon de se procurer des ressources et de combler le déficit de compétences.

Pourquoi avez-vous mené cette étude?

«D’abord, en raison de la numérisation rapide, de l’exploration et de la transformation en cours et de l’examen des budgets technologiques. Il est intéressant de voir ce que nous pouvons faire pour devenir plus résilients, et quels sont les domaines dans lesquels nous devons nous améliorer. De plus, je sais, [de] par ma propre expérience de DSI, et ayant été DSI auparavant, que c’est un travail très exigeant et stressant, donc examiner, prendre en charge et reconnaître ces pressions devrait être une priorité pour l’entreprise. C’est donc essentiellement pour cela que nous avons voulu faire remonter ce problème à la surface.

Selon le rapport, beaucoup de banques et de fintech veulent augmenter la formation de leur personnel. Mais au Luxembourg, l’offre de formation est-elle suffisante?  

«La formation est disponible, et elle est menée de différentes manières. Elle peut être dispensée sur le lieu de travail ou sous forme de cours. Et vous pouvez aussi aller à l’étranger si elle n’est pas disponible dans le pays. À mon avis, il existe de nombreuses possibilités de formation, mais il faut peut-être élargir un peu son horizon et ne pas se limiter au Luxembourg.

L’étude indique également que les banques et les fintech veulent également recruter davantage de personnel. Où vont-elles trouver ce personnel?

«Je pense que c’est un problème général, pas seulement pour le Luxembourg: il est difficile de trouver les bonnes personnes. Je pense donc que l’une des réponses, et nous l’avons vu lors de la pandémie, est de se mondialiser, d’être une entreprise internationale, de recruter à l’étranger et d’avoir des employés dans un plus grand nombre d’endroits pour pouvoir combler toutes les lacunes en matière de compétences. En outre, à plus long terme, le recrutement est une activité un peu cyclique. Vous devez donc intégrer des ressources plus jeunes dans l’entreprise, les former, et créer ainsi un bon réseau. Il n’est pas toujours possible de trouver des seniors, il faut alors avoir une stratégie à long terme et investir sur de jeunes talents et les former.

Quels types de tâches sont plus adaptés au travail à distance et devraient être délocalisés?

«Plus vous êtes éloigné du développement, plus votre travail sera favorable à la gestion du travail à distance,  alors que, plus vous êtes proche du produit final et de sa production, plus vous aurez besoin d’être sur place.

Ce n’est donc pas une question de junior ou de senior?

«Je serais davantage favorable à ce que les seniors travaillent à distance. Je pense qu’il est crucial pour les juniors que vous formez d’être sur place. Il pourrait s’avérer difficile pour eux de s’adapter à une configuration de travail à distance. Par ailleurs, même si vous proposez de télétravailler, il est essentiel de se réunir de temps en temps et de rassembler les gens.»

Cet article a été écrit pour la Newsletter Finance de Delano, traduit et édité pour Paperjam.