À l’échelle de la banque privée, comment définir l’expérience client? Et comment évolue-t-elle?

Isabelle Waty. – «L’expérience client comprend l’ensemble des interactions que nos clients entretiennent avec la banque. Elle passe par les canaux numériques, interface e-banking ou application, mais pas uniquement – rendez-vous physiques, entretiens téléphoniques ou événements. Alors que l’activité se transforme, considérant les nouvelles attentes des clients et les possibilités offertes par les solutions digitales, l’enjeu est d’utiliser au mieux la technologie pour qu’elle soit créatrice de valeur, à la fois pour nos équipes et pour nos clients. Celle-ci doit nous permettre de fluidifier l’ensemble des parcours client et faciliter les interactions entre nos différents départements. Étant donné ma fonction, mon objectif est de soutenir cette transformation et d’identifier comment l’innovation peut permettre d’améliorer l’expérience vécue par chaque client. C’est aujourd’hui un enjeu-clé pour la banque.

Qu’est-ce qui oriente cette transformation? En quoi est-elle cruciale?

«Ce mouvement, Indosuez l’a engagé il y a cinq ans, avec la volonté d’accélérer la transformation numérique de l’activité. La banque de détail avait déjà entamé ce virage technologique il y a plus d’une dizaine d’années. Au niveau de la banque privée et de la gestion de fortune, cependant, l’urgence était moindre, l’expérience attendue par le client n’étant pas tout à fait la même, le marché étant différent. La qualité de la relation interpersonnelle entre le client et son conseiller prime toujours à l’heure actuelle.

Toutefois, nos clients étant désormais habitués à utiliser des solutions numériques pour la plupart des aspects de leur quotidien – pour se déplacer, au travail, pour leurs loisirs –, la banque privée doit, elle aussi, leur proposer des solutions qui correspondent à ces standards. Dans un marché concurrentiel, pour rester compétitifs, capter une nouvelle clientèle, nous devions donc faire évoluer notre approche, accélérer notre transformation, marquer une rupture dans la manière de faire évoluer la banque et nos services.

Quels sont les principaux enjeux en lien avec la transformation de l’expérience utilisateur?

«Cela ne se limite pas à proposer une interface conviviale via une application mobile ou une interface web banking. Cette transformation est beaucoup plus profonde. Elle représente une opportunité de repenser notre modèle, notre fonctionnement interne, la manière dont nous interagissons régulièrement avec nos différents clients dans l’optique de renforcer l’intensité relationnelle avec eux, valeur chère au Crédit Agricole. L’une des forces de la banque, comme l’a révélé une enquête de satisfaction menée l’année dernière, réside dans la proximité que nous entretenons avec nos clients. C’est notamment pour ce sens du relationnel que nous sommes reconnus et recommandés.

Comment bien aborder cette transformation?

«Il s’agit de repenser le parcours des clients et, pour cela, le parcours du collaborateur. Une telle démarche va avoir des répercussions sur l’ensemble de la chaîne de valeur, en positionnant le client au centre de nos réflexions. Il faut donc avant tout bien connaître cette chaîne, identifier comment les diverses équipes y contribuent, identifier les systèmes et processus impactés, pour in fine, repenser le parcours pour mieux servir le client. On comprend alors que cette démarche au service de l’amélioration de l’expérience client est transversale. Si cette transformation est profonde, elle nous permet aussi de mieux faire prendre conscience à chaque collaborateur de l’importance de son rôle, au service du client et de sa satisfaction.

Repenser le parcours des clients et, pour cela, le parcours du collaborateur.

Isabelle Waty, directrice de l’innovation et de l’expérience client, Indosuez Wealth Management Europe

Quel est le principal apport de la technologie au service de l’amélioration du parcours client?

«Elle est avant tout là pour faciliter les interactions, les échanges que l’on a en interne, pour nous aider à mieux servir le client. Elle doit aussi nous permettre de gagner en agilité, d’être plus rapides dans la mise sur le marché de nouvelles solutions, de nouveaux services et fonctionnalités, ou même de nouveaux produits. Aujourd’hui, les possibilités offertes par le numérique sont nombreuses. Cependant, lorsqu’on est une banque privée, il est important de les maîtriser: la technologie doit être bien comprise de nos collaborateurs, pour leur permettre de trouver les leviers afin d’améliorer leur quotidien pour un meilleur service client.

C’est dans cette optique, notamment, que nous avons mis en place des équipes dédiées à l’innovation pour insuffler une nouvelle culture d’entreprise et adapter nos méthodes de travail. C’est aussi dans cette perspective que nous nous sommes rapprochés de l’écosystème fintech, dont les membres développent des expertises technologiques sur des sujets bien précis. Ils nous permettent d’avancer beaucoup plus rapidement que si nous devions les envisager à travers des projets de développement toujours menés en interne.

Dans cette démarche, l’idée est de pouvoir nous appuyer sur des logiciels existants, et de pouvoir tester plus facilement de nouvelles solutions et technologies. Le rapprochement de nos équipes avec des acteurs de la fintech permet aussi à nos collaborateurs de monter en compétences plus efficacement sur certains sujets numériques.

Travailler avec les acteurs de la fintech n’est pas toujours apparu comme quelque chose d’évident pour les acteurs traditionnels de la finance…

«En effet. Pour une banque privée, dont l’activité s’appuie sur des systèmes hérités, parfois peu malléables, pouvoir travailler avec ces sociétés innovantes, pouvoir facilement intégrer leurs solutions a impliqué d’opérer un changement d’état d’esprit. D’abord, il faut accepter d’adopter des solutions clés en main, sans vouloir à tout prix «trop les tordre» pour les faire correspondre à un besoin précis. D’autre part, ces acteurs technologiques, pour beaucoup, ont été perçus comme des «ennemis». Il a fallu changer cette perception de love and hate relationship, pour les considérer comme des partenaires, des leviers de création de valeur.

Enfin, il faut que l’architecture informatique de la banque évolue pour faciliter l’intégration de ces solutions. Considérant notre dette technologique, le défi a été de la faire évoluer, notamment au travers du déploiement d’interfaces de programmation permettant à l’ancien monde et au nouveau de s’interfacer facilement. Au-delà, il y a aussi un défi culturel, qui vise à faire travailler ensemble les équipes de la banque – qui évoluent dans un cadre contraint – et des talents numériques issus des fintech, où tout va beaucoup plus vite. Cela prend du temps. Mais les avantages, en termes d’agilité et d’évolutivité de nos services, sont importants.

Avez-vous des exemples illustrant la manière avec laquelle la collaboration avec des acteurs de la fintech a contribué à améliorer l’expérience client?

«Dès 2019, nous avons noué une collaboration avec Wealth Dynamix, qui développe une solution client relationship management (CRM) et client lifecycle management (CLM) intégrant un ensemble de fonctionnalités qui contribuent justement à l’amélioration de la relation entre son banquier et son client. Elles permettent à nos conseillers de disposer d’une vue à 360 degrés des familles que nous servons et soutiennent leur accompagnement tout au long de leur cycle de vie au sein de la banque, de l’onboarding à la réalisation du KYC ainsi que dans le suivi du parcours de chaque client ou encore l’identification des opportunités commerciales. Un tel outil permet de fluidifier les échanges et de personnaliser la relation. Cette collaboration a contribué à améliorer la solution pour, in fine, mieux accompagner nos clients. L’année dernière, Indosuez Wealth Management a acquis une participation majoritaire (70 %, ndlr) dans Wealth Dynamix.

On parle d’un CRM, soit d’une solution stratégique, dans le cadre de votre métier…

«Oui. Le déploiement d’une telle solution a un impact sur l’ensemble des départements de la banque, qui gravitent autour du client. C’est un outil central. On comprend dès lors que l’enjeu, à travers un tel projet, n’est pas uniquement technologique. Sa mise en œuvre a impliqué de repenser nos façons de travailler, les processus et les workflows, l’assignation des tâches qui incombent à chacun pour gagner en efficience de manière transversale. Tout projet de transformation digitale a des composantes organisationnelles, culturelles et humaines importantes. Il faut les considérer bien en amont du projet, pouvoir expliquer pourquoi on les met en œuvre, quels sont les bénéfices attendus. Il ne faut pas négliger les enjeux d’accompagnement du changement en étant proches des équipes sur le terrain.

Comment vos clients, nés avec un smartphone dans les mains, souhaitent-ils voir évoluer l’expérience que leur offre la banque privée?

«Les attentes, eu égard au numérique, aux nouvelles fonctionnalités proposées via nos interfaces, ne concernent pas uniquement les plus jeunes. Nous avons une clientèle dont la moyenne d’âge demeure élevée, ce qui ne l’empêche pas d’être aujourd’hui très à l’aise dans l’utilisation des outils digitaux. Une grande part de nos clients souhaitent interagir avec nous, consommer les services bancaires autrement, notamment sur base des expériences dont ils profitent par ailleurs dans leur vie quotidienne.

À travers nos canaux numériques, une interface d’e-banking ou une application mobile, ils veulent pouvoir accéder facilement à leurs données, notamment celles liées à la valorisation de leurs actifs de toute nature, que celles-ci évoluent de manière dynamique, en temps réel. Pour un certain nombre d’éléments, ils souhaitent pouvoir initier des transactions de manière autonome ou encore facilement rentrer en contact avec leur conseiller et les expertises de la banque.

Via les canaux numériques, qu’est-ce qui est attendu de la clientèle d’une banque privée au-delà des fonctionnalités proposées par l’e-banking d’une banque de détail?

«Nos clients souhaitent accéder à un contenu qualitatif, directement lié à notre expertise dans le domaine du conseil en investissement et en gestion patrimoniale. L’année dernière, nous avons donc lancé une nouvelle plateforme sur laquelle nos clients accèdent à toute notre expertise, aux analyses et recommandations de nos conseillers et gestionnaires. Cela leur est proposé sous la forme d’articles, de podcasts ou encore de vidéocasts, selon la profondeur de l’information souhaitée (accès au détail des différents actifs financiers, ndlr), de manière simple et ergonomique.

Le fait de partager cette information précieuse ne déforce-t-il pas le rôle du conseiller?

«Au contraire. On se rend compte que le partage de cette information permet au client de mieux préparer le rendez-vous suivant et, lors de la discussion avec son conseiller, d’approfondir la relation. Le client, globalement, est mieux informé. Notre valeur ajoutée, au départ de son niveau de connaissance et de sa situation patrimoniale, réside dans l’accompagnement que nous lui offrons. On peut aller davantage dans la personnalisation de la relation.

Le numérique vient supporter la relation, permet d’aller davantage au fond des choses. De la même manière, la technologie permet de réduire les contraintes liées aux aspects administratifs. Le temps que l’on gagne en évitant de devoir imprimer, consulter et signer une pile de papier lors d’un rendez-vous, grâce à la signature électronique notamment, permet des échanges plus qualitatifs et fluides. C’est avant tout ce que le client attend de son conseiller en gestion de fortune.

Le sujet du moment, si l’on parle de technologie, c’est l’intelligence artificielle. Comment cette technologie peut-elle contribuer à améliorer l’expérience client?

«À nos yeux, l’intelligence artificielle doit avant tout supporter les métiers, nos collaborateurs, dans la réalisation de leurs missions au quotidien. L’IA est un levier que nous explorons dans cette perspective, mais il n’est pas le seul. L’automatisation, à travers le déploiement de robots, contribue aussi à améliorer notre efficacité opérationnelle. L’intégration de ces technologies à l’échelle de la banque implique de questionner nos processus, de pouvoir les identifier de bout en bout afin d’envisager de faire mieux en procédant autrement ou en recourant à la technologie.

On peut se demander, pour chaque tâche, si celle-ci doit être forcément exécutée par un humain. Si non, quelles sont les alternatives? Actuellement, au sein de la banque, nous avons une quinzaine de robots qui exécutent des tâches et qui nous permettent de gagner du temps, de concentrer des efforts sur la création de valeur aux yeux des clients.

L’intégration de ces technologies à l’échelle de la banque implique de questionner nos processus, de pouvoir les identifier de bout en bout afin d’envisager de faire mieux en procédant autrement ou en recourant à la technologie.

Isabelle Waty, directrice de l’innovation et de l’expérience client, Indosuez Wealth Management Europe

L’IA, d’autre part, doit nous permettre aussi d’explorer plus en profondeur nos données, afin de mieux comprendre nos enjeux et d’ouvrir de nouvelles perspectives, d’envisager de nouvelles solutions ou de nouveaux produits. Le préalable, pour avancer dans cette direction, est de s’assurer de disposer de données de qualité. On constate une forte appétence des métiers autour de ces développements.

Qu’en est-il de l’IA générative?

«Au niveau des équipes, des collaborateurs qui ont pu expérimenter les capacités de ChatGPT souhaitent aussi pouvoir travailler en s’appuyant sur de tels outils. Nous explorons les possibilités de les déployer à l’échelle de la banque, pour produire du contenu, rechercher et synthétiser de l’information, mettre en page des documents ou les enrichir au moyen de graphiques. À travers cette technologie, il est possible d’aller plus loin dans la personnalisation des services proposés aux clients. Cependant, il faut se doter d’une gouvernance ad hoc, pouvoir accompagner ce changement, en considérant des enjeux de conformité et en veillant à garantir la préservation de la confiance que nous accordent nos clients. À la fin, c’est l’humain qui doit avoir le dernier mot. Il faut avancer progressivement, en veillant à fixer le cadre. C’est au niveau du Lab Innovation d’Indosuez, actuellement, que nous envisageons ces développements futurs.

Quel est le rôle de ce Lab?

«Ces démarches d’innovation et de transformation digitale s’appuient sur une équipe internationale. J’ai des homologues dans d’autres entités d’Indosuez, en France, à Monaco, en Suisse. Au départ du Luxembourg, le groupe pilote la succursale belge, l’italienne, l’espagnole et, depuis février, la succursale portugaise. À travers toutes ces entités, l’idée est de renforcer un écosystème qui soutient l’innovation, en faisant remonter des besoins et des idées, en se rapprochant des start-up. Cet écosystème est une source importante d’inspiration.

Au niveau de notre Lab Innovation, nous explorons ces idées et les possibilités que nous offre la technologie autant que nous envisageons de nouvelles manières de travailler, de nous organiser, afin de soutenir la transformation à l’échelle du groupe. C’est à ce niveau que nous cherchons à mettre en place les nouvelles solutions, en développant des partenariats avec nos équipes ou des fintech par exemple. Les équipes du Lab sont en full agile et ont développé de nouveaux services digitaux pour nos clients – et ce, dans un temps très court. C’est toute la promesse du Lab: délivrer un produit en trois mois. L’enjeu, à ce niveau, est de valider la valeur ajoutée que ces nouvelles solutions apportent à nos clients, et ce, en les impliquant désormais directement dans nos démarches d’innovation.

Dans quelle mesure la technologie transforme-t-elle le métier de la banque privée?

«Depuis 20 ans, nos métiers ont considérablement évolué. La gamme des produits proposés s’est élargie et complexifiée. La réglementation s’est accrue. Nous devons aujourd’hui considérer d’autres dimensions, notamment autour de la finance et de ses impacts sociétaux et environnementaux. L’enjeu est de se doter des capacités pour évoluer plus rapidement. La volonté est de gagner en agilité, à travers nos laboratoires, mais aussi en se rapprochant des start-up, d’itérer beaucoup plus pour faire évoluer nos solutions, nos organisations.

L’objectif est de pouvoir se transformer suivant des cycles de développement beaucoup plus courts et, de cette manière, d’améliorer en continu toutes nos solutions. Dans cette optique, la volonté est d’être beaucoup à l’écoute du terrain, de nos collaborateurs comme de nos clients, pour identifier les besoins et valider les hypothèses. Nos clients sont d’ailleurs très heureux d’être impliqués de la sorte dans la démarche. C’est aussi une manière d’intensifier la relation et, in fine, de s’assurer que l’on pourra continuer à enchanter chacun d’eux.»

Faciliter la commercialisation des actifs privés

Le rapprochement de la banque avec des fintech permet aussi d’accélérer sa transformation auprès des clients professionnels. À côté de Wealth Dynamix, Indosuez Wealth Management est par exemple aussi entrée au capital de la start-up AirFund, dont la plateforme digitale vise à simplifier la mise en relation entre sociétés de gestion et distributeurs de fonds de private markets (actifs non cotés) auprès des particuliers. Amundi est montée au capital de la start-up en même temps que la banque privée. Pour Indosuez, ce rapprochement doit faciliter la commercialisation des fonds d’actifs privés gérés par la banque privée et simplifier les opérations de souscription et rachat dans ces fonds.  

Dans toutes les langues

Pour répondre aux besoins de traduction – importants lorsque l’on sert une clientèle internationale – Indosuez s’appuie sur l’intelligence artificielle. En l’occurrence, il s’agit aussi d’une histoire de rapprochement entre la banque privée et une fintech incorporée au sein de la Luxembourg House of Financial Technology, à savoir Lingua Custodia. La start-up a aussi rejoint le programme d’accélération Le Village by CA. Aujourd’hui, le moteur d’intelligence artificielle de la start-up spécialisée dans le traitement automatique du langage naturel est utilisé à travers les entités du groupe partout en Europe, contribuant grandement à accélérer la productivité des équipes dans la traduction ou la retranscription de paroles dans toutes les langues.

Bio express

C’est en 2019 qu’Isabelle Waty rejoint Indosuez Wealth Management. Elle se voit confier la direction de l’innovation et de la transformation digitale de la banque pour le Luxembourg, la Belgique, l’Italie, l’Espagne et le Portugal. Depuis l’année dernière, elle est aussi responsable de l’expérience client pour l’ensemble des entités d’Indosuez. Ces deux casquettes, complémentaires, lui permettent d’accélérer la dynamique de digitalisation qui anime l’institution. Au fil de sa carrière dans le domaine de la finance au Luxembourg, Isabelle Waty a souvent exploré, en se rapprochant du monde des start-up notamment, comment la technologie pouvait être mise au service de la création de valeur et contribuer à améliorer l’expérience des utilisateurs.