«Le plus grand danger pour une entreprise, c’est arrêter de se remettre en question, de se challenger, d’innover», estimait jeudi , administrateur de la Compagnie de construction luxembourgeoise (CDCL) lors de la conférence «Une entreprise pérenne? Pas sans une vision stratégique».
Organisée dans les locaux de Deloitte Luxembourg par l’Institut luxembourgeois des administrateurs (ILA), la table ronde, dédiée aux entreprises familiales et aux PME, réunissait quatre représentants d’entreprise qui témoignaient des méthodes empruntées pour évoluer et survivre. Innovation, remise en question: voici quelles étaient, jeudi soir, les solutions essentielles mises en place par les intervenants. Or, pour une entreprise qui a 30 ans de réussite derrière elle, comment innover? La tâche n’est pas aisée.
Pour Max Didier, il a ainsi fallu évoluer d’un «système ultra patriarcal, avec une personne qui dirige et prend les décisions, vers un système plus adapté». La création d’un conseil d’administration (CA) en 2009 s’est révélée salutaire, même si cette évolution s’est avérée «difficile pour les anciens associés». «Avant, il n’y avait qu’une vue interne avec des associés qui décidaient de tout», se rappelle Max Didier. Désormais, le CA est composé de 50% d’indépendants, qui permettent d’apporter une vue externe. «Cela permet de challenger et de mettre en question la stratégie.»
«Il faut un CA diversifié»
«Si, dans le CA, on a sa famille, avec sa femme, ses enfants, son grand-père, ce n’est pas très intéressant», estime Max Didier. «Il faut un CA diversifié, avec de bons profils.» , des Caves Bernard-Massard, abonde dans ce sens: «Il faut un CA avec des personnes qui ne soient pas toutes du même secteur, car ce qu’on veut dans un CA, c’est être challengé. D’ailleurs, on peut réfléchir à créer un CA avec une entreprise d’une seule personne: c’est le conseiller externe le moins onéreux qu’on puisse avoir, et c’est bénéfique», déclare Antoine Clasen en réponse à une question d’une personne présente dans la salle.
«Il faut prendre du recul», ajoute-t-il. «En tant que dirigeant, il ne faut pas seulement contrôler ses coûts, il faut savoir où aller, regarder à long terme et avoir une stratégie.» Et pour cela, «il ne faut pas avoir peur de l’innovation et d’aller voir à l’extérieur». Il prend l’exemple de Luxinnovation qui est venue faire un «diagnostic à 360°». «Cela nous a permis d’innover, notamment dans la digitalisation», admet-il.
Car l’innovation peut prendre différentes formes: un nouveau produit, un nouveau canal de distribution ou encore un changement de processus, entre autres. «Pour savoir ce que nous avions vendu la veille, cela me prenait une heure de travail chaque matin. Grâce à un nouvel outil de reporting, il ne me faut désormais plus que deux minutes», se réjouit-il.
L’écoresponsabilité est «inévitable»
À notre époque, un autre thème est «inévitable», selon lui: l’écoresponsabilité. «Il faut faire un choix entre productivité et écoresponsabilité. Nous investissons pour progressivement évoluer. C’est long, on ne peut pas passer au bio d’un coup. Mais c’est un état d’esprit qui doit être stimulé.» Un secteur où l’innovation est essentielle, selon Max Didier: «Si on veut être écoresponsable, il faut parfois prendre des risques et aller contre tout le monde.»
«Certains mots ont beaucoup été répétés ce soir: ‘remise en question’, ‘challenger’, ‘innover’», constate le président de la commission ILA-PME et sociétés familiales et partner chez Deloitte Luxembourg, Georges Kioes. «C’était tout le but de cette conférence: aider les entreprises luxembourgeoises à se remettre en question et à se poser les questions qui font mal», conclut-il.