Deux modèles se dégagent: la création d’une présence locale ou l’acquisition d’une activité existante.

Si à première vue la profitabilité des banques s’est récemment améliorée, principalement grâce à une hausse de la marge d’intérêts dont la pérennité reste à confirmer, la pression reste forte tant sur les coûts que la tarification. La recherche de leviers de croissance est donc primordiale pour atteindre une taille critique, notamment lorsque les gains d’efficacité opérationnelle deviennent limités. Cela implique d’opérer une transformation axée sur le développement du chiffre d’affaires auquel une expansion à international et un afflux net de capitaux contribueront. La stratégie commerciale sur les marchés non domestiques, réalisée à travers l’établissement d’une présence locale ou l’acquisition d’activités existantes, devra être adaptée avec un positionnement et une proposition de valeur pertinents et différenciants en fonction des segments client et marché visés.

Le développement direct de clientèle, à travers le libre établissement ou prestation de services transfrontaliers, ou indirect, via l’intermédiaire de tiers gérants, conseillers en investissement ou multi family offices sont à considérer. L’acquisition de clientèle, à travers l’achat d’un établissement bancaire ou d’investissement, d’une équipe de banquiers privés ou une cession d’actifs, peut aussi être envisagée. La création d’un bureau étranger permet certes de prendre pied sur un marché rapidement et à moindres coûts, mais limite la capacité d’un acteur à se déployer massivement sur ce marché et à adresser immédiatement les segments à forte valeur ajoutée. Le succès reposera alors sur une équipe de banquiers talentueux, connectés et capables de sourcer la clientèle en partant d’une base parfois limitée, avec patience et détermination.

Ces stratégies d’expansion doivent être rigoureusement évaluées en considérant le risque transfrontalier, la proximité avec la clientèle, le périmètre de services autorisés, la flexibilité du modèle face aux évolutions et le coût de développement. Tant les implications fiscales (p. ex. prix de transfert, conformité et neutralité fiscale) que les contraintes règlementaires (p. ex. autorisations requises, contrôles des activités et services, cadre de gouvernance et niveau de substance, obligations règlementaires locales et attentes des autorités de supervision) sont fondamentales dans le choix du modèle. L’acquisition d’une entité est plus coûteuse et complexe à mettre en œuvre. Elle fait aussi souvent face à une concurrence intense. Il peut s’agir d’une société de gestion ou d’une banque possédant une force commerciale et une base d’actifs existants. Néanmoins, cette stratégie peut permettre de pénétrer un marché plus rapidement et offre également la possibilité d’un retour sur investissement accéléré. Elle permettra de mieux répondre aux besoins des clients existants avec une proposition de valeur et expérience améliorées et de bâtir sur ces fondations pour l’acquisition d’une nouvelle clientèle.

Le succès de la stratégie adoptée dépendra également de la culture de l’établissement, plutôt entrepreneur ou consolideur, de sa capacité à intégrer, à adapter son modèle opérationnel, à réaliser des synergies, à acquérir ou conserver les talents localement et à déployer son offre de produits et services dans la nouvelle géographie.

, EY Luxembourg Partner, Strategy and Transactions

, EY Luxembourg Partner, Business Consulting