Vous avez été nommé responsable de la gestion de fortune chez Quintet Luxembourg en novembre 2024. Pourriez-vous nous parler un peu de votre parcours et de la façon dont vous avez atterri chez Quintet?

. – «Je suis gestionnaire en banque privée depuis un certain temps, environ 15 ans maintenant, et j’ai été contacté l’année dernière par Quintet pour participer potentiellement à la croissance de la banque. Je connaissais déjà beaucoup de gens à la banque. Pour moi, c’était donc une excellente occasion de rejoindre Quintet: en raison des ambitions de croissance et parce que je connaissais certains de mes futurs collègues. Et comme vous le savez, nous sommes dans une affaire de personnes.

Vous avez également travaillé à Lyon, Marseille et Paris. Selon vous, qu’est-ce qui fait la spécificité du Luxembourg du point de vue de la banque privée et de la gestion de patrimoine?

«Nous parlons ici de marchés très différents. Le Luxembourg est un marché international; Marseille et Lyon, par comparaison, font partie du marché intérieur français. Il s’agit donc d’une approche très différente. Par exemple, au Luxembourg, j’ai déjà géré des relations où vous avez un client en Suisse, un fils en France, une fille en Suisse et au Luxembourg. Nous devons donc interagir avec plusieurs juridictions, plusieurs régulateurs. Comparez cela avec un exemple marseillais: nous avons travaillé avec un entrepreneur qui a vendu sa société, et nous n’avons eu à interagir qu’avec des avocats locaux et des membres de la famille.

Il est clair que c’est différent. On n’utilise pas les mêmes outils. Au Luxembourg, nous avons la chance de pouvoir nous appuyer sur notre expertise en matière de fonds; en France, les outils sont plus locaux. C’est donc une approche différente selon les marchés.

Voici un peu plus de trois mois que vous êtes arrivé chez Quintet. Quelle a été votre expérience jusqu’à présent et en quoi diffère-t-elle de vos fonctions précédentes?

«Tout d’abord, nous avons notre siège au Luxembourg, ce qui est différent de la plupart de nos concurrents. Nous avons la capacité de décider localement, et plus rapidement, en tant que centre de décision du groupe.

Deuxièmement, je suis impressionné par l’engagement des collaborateurs de Quinet. En moyenne, nos employés au Luxembourg travaillent pour la banque depuis plus de 14 ans. Ils font confiance à la marque et sont très ouverts aux nouvelles idées.

Le CEO du groupe, Chris Allen, lors d’une interview l’année dernière, a souligné  dans le cadre de l’actualisation de la stratégie de Quintet. Pourriez-vous me parler de votre programme et de vos priorités en tant que responsable de la gestion de patrimoine?

«Il s’agit clairement de croissance, de croissance et de croissance. C’est une belle priorité, pour être franc avec vous, car toutes les banques au Luxembourg n’ont pas les mêmes possibilités de se concentrer sur la croissance. Nous avons de fortes ambitions pour continuer à développer nos activités.

Nous allons engager des équipes pour nous développer au Luxembourg. Le deuxième point est la poursuite de notre croissance en Europe. Nous étudions cette année les opportunités d’étendre notre présence géographique en Europe.

Comment voyez-vous le rôle des nouvelles technologies dans la gestion de patrimoine? Y a-t-il des exemples d’outils en place chez Quintet que vous pourriez partager avec nous?

«En interne, par exemple, nous avons introduit l’utilisation de Microsoft Copilot [un chatbot d’intelligence artificielle générative, ndlr] pour plusieurs choses. Il s’agit notamment de la gestion des données des clients. Si vous pouvez collecter des informations plus précises, vous pouvez mieux proposer les bonnes choses aux bons clients, ce qui – encore une fois – libère du temps et améliore notre proposition de valeur. Mais les données sont clairement l’une des choses les plus sensibles dans une banque, et nous devons donc être très prudents.

En fin de compte, la banque privée est une affaire de personnes, et les banquiers ne seront donc jamais remplacés par des outils numériques.

Stéphane Pardini, responsable de la gestion de fortune, Quintet Luxembourg

Les outils peuvent également être utilisés pour accélérer l’onboarding, par exemple. Les clients sont très exigeants lorsqu’il s’agit d’ouvrir un compte. Ils s’attendent à ce que cela se fasse de manière efficace, et les nouvelles technologies permettent d’y parvenir.

Quels sont les défis auxquels est confronté le secteur de la banque privée et de la gestion de patrimoine? Et quelles sont les principales opportunités à venir?

«Les exigences réglementaires sont de plus en plus importantes. Et il est de plus en plus coûteux de les respecter. Je me souviens qu’il y a quelques années, j’ai discuté avec un cabinet de conseil qui m’a dit: ‘Stéphane, lorsque vous êtes une centrale de réservation, vous devez avoir un seuil d’actifs sous gestion de 10 milliards d’euros.’ Aujourd’hui, le seuil de rentabilité d’une centrale de réservation est passé à environ 15-20 milliards d’euros. C’est l’un des principaux problèmes pour toutes les banques. Toutes les banques doivent se développer. Mais en général, c’est aussi une opportunité. Toutes les banques et tous les family offices ne seront pas en mesure de se développer suffisamment. Je pense qu’il y aura davantage de fusions et de consolidations à l’avenir.

La deuxième opportunité réside dans le fait que les clients sont plus jeunes, et qu’ils transfèrent donc leur patrimoine à un âge plus jeune. Cela représente une opportunité énorme pour les banques; vous avez de plus en plus d’occasions de vous occuper de la prochaine génération. Permettez-moi de vous donner un exemple. Je me souviens d’un client: il avait 40 ans, il avait vendu son entreprise pour 50 millions d’euros et son projet était de transférer une partie de son patrimoine à ses enfants, âgés de cinq et dix ans. C’est différent de la génération précédente. L’état d’esprit change beaucoup.

L’Europe connaîtra dans les années à venir son plus grand transfert de richesse générationnel. Selon vous, qu’attend la nouvelle génération de ses conseillers en gestion de patrimoine?

«C’est très intéressant. Les nouveaux clients parlent davantage d’impact social, d’impact environnemental que de performance – même si la performance reste bien sûr importante. Ils ont besoin de comprendre l’impact que leur patrimoine aura, et veulent donc avoir des banquiers et des banques qui pourront les conseiller dans leurs projets.

Il est également très important que les banques organisent des formations pour la nouvelle génération sur des sujets tels que l’éducation financière, la planification du patrimoine, l’immobilier et la philanthropie. Je me souviens d’un autre client: il a vendu son entreprise et a immédiatement voulu lancer un fonds philanthropique pour soutenir le développement des écoles dans les pays émergents. C’est une grande différence par rapport aux générations précédentes. Auparavant, un client posait rarement des questions ou parlait rarement de philanthropie ou d’impact. Je vais vous donner un autre exemple: nous avons essayé d’expliquer à un client que ce serait une bonne idée d’investir dans une certaine entreprise, et il nous a répondu: ‘Je me fiche de la rentabilité. Je ne veux pas investir dans cette entreprise pour telle ou telle raison.’ Il pensait à l’impact social et environnemental.

Nous sommes confrontés à des clients plus compétents qu’auparavant en raison des informations qu’ils peuvent obtenir. Ils font également plus souvent appel à des family offices. Il s’agit clairement d’un nouveau monde, et nous devons être capables de travailler avec les family offices également.

Enfin, nous entendons beaucoup parler des problèmes de recrutement et de rétention dans le secteur financier. Le gouvernement a également mis en place des mesures telles que des incitations fiscales pour attirer les gens au Grand-Duché. Que pensez-vous du recrutement et de la rétention des talents et de la nécessité de rendre le secteur bancaire attrayant pour les générations futures?

«Plutôt que de généraliser à l’ensemble du pays, permettez-moi de vous parler de mon expérience chez Quintet. Tout d’abord, il est très important d’avoir un ‘plan de carrière’ pour retenir les talents. Vous vous souvenez quand j’ai parlé de mon arrivée chez Quintet et que j’ai dit que j’avais été impressionné par l’engagement de mes collègues? De nombreuses personnes ont fait carrière chez Quintet grâce aux possibilités de mobilité interne: elles peuvent travailler dans différents lieux et avoir plusieurs rôles différents au fil du temps. Notre département des ressources humaines est très conscient de l’importance de cette question.

Nous avons également lancé une communauté de jeunes collègues – que nous appelons ‘Quintet Young’ – et j’aime beaucoup discuter avec eux et écouter leurs idées. Nous avons également une communauté interne de femmes, le Luxembourg Women’s Network. Les clientes préfèrent souvent avoir une banquière; elles peuvent également prendre des décisions différentes de celles d’un client masculin en ce qui concerne le risque de leur portefeuille. On n’aborde pas nécessairement une cliente de la même manière qu’un client masculin.

En résumé, il s’agit d’une affaire de personnes. Même si la numérisation peut apporter beaucoup de valeur ajoutée, il est très important, en fin de compte, que les bonnes personnes travaillent ensemble pour répondre aux besoins des familles que nous servons.

Banque numérique

Une  menée par KPMG et l’Association des banques et banquiers, Luxembourg (ABBL) a révélé que les banques luxembourgeoises ont fait preuve de «progrès mitigés» en matière de numérisation, avec 57% des répondants déclarant donner la priorité à la transformation numérique dans leurs stratégies. Qu’en est-il de la stratégie de Quintet? Selon Stéphane Pardini, «les banques luxembourgeoises sont un peu en retard par rapport à un marché domestique comme la France, où toutes les banques sont clairement très impliquées dans ce projet. Nous devons donc investir. Pour Quintet, c’est déjà le cas. Il y a plusieurs raisons d’investir dans la digitalisation.»

«Tout d’abord, pour libérer du temps à nos banquiers pour l’onboarding des clients et l’octroi de crédits, par exemple, et pour répondre plus efficacement aux exigences réglementaires. Ces tâches prennent de plus en plus de temps. Une deuxième raison est d’améliorer la proposition de valeur pour le client. En fin de compte, la banque privée est une affaire de personnes, et les banquiers ne seront donc jamais remplacés par des outils numériques. Un client a besoin d’un être humain pour lui expliquer et lui fournir des réponses. C’est très important. La numérisation et des banquiers solides constituent un bon modèle.»

Cet article a été rédigé initialement en anglais et traduit et édité en français.

Cet article a été rédigé pour le supplément  de l’édition de  parue le 26 mars. Le contenu du magazine est produit en exclusivité pour le magazine. Il est publié sur le site pour contribuer aux archives complètes de Paperjam. 

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