Dans le monde actuel, où le rythme de changement social, technologique, économique et politique s'accélère, chacun d’entre nous est confronté quotidiennement au changement. Appréhender ce changement très rapidement, voire immédiatement, exige de chacun d’entre nous d’être capable de faire face à l’obsolescence accélérée de ses compétences et d’en acquérir de nouvelles. Alors qu’une compétence restait valide pendant une vingtaine d’années dans les années 70, on estime qu’elle deviendra obsolète au bout d’un an dès 2025, entraînant dans le monde du travail ce que l’on appelle «l’écart de compétences» (skills gap) ou «la fracture des compétences» (skills divide). Il s’agit de l’obsolescence des compétences techniques associée à une demande toujours croissante d’employés qualifiés (sur l’ensemble du spectre des compétences – techniques, managériales et comportementales), et de l’augmentation de la proportion des personnes peu qualifiées pour l’exercice de leurs métiers qui ne cessent d’évoluer. Selon le think tank l’Institut pour le futur, 85% des métiers de 2030 n’existent pas encore! Dans les entreprises européennes, cet écart de compétences explique notamment le plafonnement de l’augmentation de la productivité à 1% par an depuis 20 ans, malgré les améliorations portées par les nouvelles technologies (digitalisation, automatisation, traitement de données…) ou les leviers organisationnels (lean, agilité…). Combler cet écart de compétences est un enjeu majeur pour les entreprises. Mais comment faire?
La réponse réflexe pourrait être des programmes de formation structurés sur toutes les compétences techniques innovantes et différenciantes, notamment les nouvelles technologies. Cela est nécessaire mais non suffisant. L’expérience des dernières années montre qu’il faut adapter les formations vers un mode personnalisé et multimodal, selon le paradigme de formation 70 | 20 | 10 qui allie la formation formelle et informelle à l’apprentissage par la pratique et l’expérience, le tout sur la durée. Il s’agit aussi de ne pas valoriser que les «hard skills» techniques, mais de développer et mettre en valeur les capacités d’adaptation et d’apprentissage tout autant que l’autonomie. Elles sont aujourd’hui fondamentales pour que l’employé continue à se former et à évoluer et suive l’évolution des métiers de son domaine. Cette importance accrue des «soft skills» est encore plus prégnante dans le contexte actuel, la crise accélérant encore le rythme du changement et incitant à une disruption des modèles. D’ailleurs, les offres d’emploi des derniers mois mettent plus l’accent sur les soft skills, considérés comme une clé essentielle de la résilience et de la reprise. Parmi ces compétences humaines et comportementales, on retient:
· Flexibilité et adaptabilité
· Initiative et autonomie
· Leadership et responsabilité
· Créativité et innovation
· Esprit critique et résolution de problèmes
· Intelligence sociale
Simple en apparence, la gestion de ces soft skills présente quelques défis:
· Elles sont notamment difficiles à apprécier en entretien, alors que leur évaluation est capitale. Une étude de LinkedIn spécifique aux soft skills montrait que la moitié des responsables des ressources humaines n’a pas formalisé les évaluations soft skills en entretien et fait donc une évaluation «implicite» en parallèle de l’évaluation formelle des compétences techniques. Cette étude retient que 89% des échecs de recrutement sont dus au manque de compétences relationnelles des nouvelles recrues.
· Elles peuvent renforcer les biais de recrutement, car elles sont encore peu standardisées et normées, plus difficilement évaluables et conduisent parfois à recruter des candidats «qui ressemblent au recruteur». Cela peut nuire à la diversité des talents et potentiellement à la performance de l’entreprise.
· Elles sont enfin perçues comme «innées», ce qui les exclut parfois des programmes formels d’upskilling, privant l’entreprise d’un levier majeur de résilience et de performance.
Il est nécessaire de renforcer la place de ces soft skills dans le cadre de référence des compétences de l’entreprise en établissant, comme pour les savoir-faire techniques, un référentiel concret et objectif reprenant les compétences humaines et comportementales dont l’entreprise a le plus besoin (potentiellement triées par profil de fonction ou de poste). La gestion de ces compétences doit être intégrée formellement dans l’ensemble des processus de gestion des talents – du recrutement incluant des évaluations structurées des soft skills (observations, questions ciblées, études de cas…) à l’évaluation de la performance ou encore aux parcours de formation (essentiellement tournés sur le coaching). La mise en valeur et le développement de ces compétences passent aussi par l’environnement de travail proposé, qui autorise et favorise l’autonomie, le droit à l’erreur ou encore la prise d’initiatives. Ce cadre peut aussi être un puissant vecteur de la marque employeur.
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