Une récente enquête menée par KPMG auprès des ManCo luxembourgeoises révèle un changement notable dans l’internalisation ou l’externalisation de certaines activités.

Tout d’abord, un peu de contexte: les sociétés de gestion s’occupent des tâches opérationnelles pour le compte des gestionnaires d’actifs – soit en interne, soit en externalisant ou en «déléguant» la fonction –, ce qui permet aux sociétés de fonds de se concentrer sur l’investissement. La gestion de portefeuille est traditionnellement une fonction déléguée.

Les ManCo peuvent faire partie d’un groupe d’entreprises au service des fonds de la société, ou être un fournisseur de services externe, ou les deux. Les fonctions peuvent parfois être partiellement déléguées, ce qui indique qu’un fonds ou une classe d’actifs spécifique au sein du portefeuille d’une entreprise est traité différemment, ou qu’un modèle hybride a été mis en place sur certains territoires géographiques, souvent parce qu’une succursale est présente dans la juridiction. Elles emploient environ 5.000 personnes au Grand-Duché.

L’enquête de KPMG a révélé que la fonction de secrétaire général est passée de 39% de traitement en interne en 2021 à 60% de traitement en interne en 2022. L’activité de distribution est, quant à elle, passée de 11% de délégation partielle en 2021 à 55% de délégation partielle en 2022.

Fonctions ManCo déléguées

Selon une enquête annuelle de KPMG portant principalement sur les grandes sociétés de gestion:

Sources des données: et . 2021: sur la base de 18 ManCo interrogées, la fonction informatique n’est pas indiquée; 2022: sur la base de 20 ManCo interrogées.

Delano s’est entretenu avec Alan Picone, responsable du conseil en gestion d’actifs chez KPMG Luxembourg et l’un des co-auteurs du rapport, sur les raisons de ces changements et, plus généralement, sur la façon dont les ManCo luxembourgeoises décident d’internaliser ou d’externaliser certaines fonctions.

Les ManCo ont «deux types de fonctions», a expliqué Alan Picone. Les premières sont «pratiquement externalisées ab initio. Dans la mesure où il n’y a pas de ressources commerciales sur le terrain, la seule option naturelle est d’externaliser.» Par exemple, «la gestion de portefeuille est l’une des fonctions-clés d’un gestionnaire de fonds, mais elle est externalisée dès la conception. La gestion de portefeuille n’est pas opérée depuis le Luxembourg.»

«Quand vous êtes un gestionnaire d’actifs, vous n’êtes pas nécessairement impliqué dans l’administration des fonds, l’agence de transfert, etc. Mais cela doit se faire sous votre responsabilité. Vous devez vous entourer d’experts qui ont la capacité de livrer en votre nom. C’est donc là que les accords d’externalisation arrivent naturellement.»

D’autres fonctions pourraient être internalisées ou bien externalisées. «L’analyse-clé consiste à entreprendre ce que nous appelons une analyse ‘core’ par rapport à ‘non-core’», explique Alan Picone. «En fin de compte, il s’agit surtout de considérations relatives à l’arbitrage des coûts-valeur apportés. Ainsi, vous pouvez avoir certaines organisations qui pourraient externaliser certaines fonctions, mais qui optent pour une internalisation complète parce qu’elles considèrent que c’est le cœur de leur activité.»

Considérations de coûts

Les économies de coûts ne sont pas toujours le moteur principal et parfois elles ne sont pas réalisables. Mais elles sont toujours évaluées. «Très souvent, un projet d’externalisation est attaché à une certaine rationalité économique. Pour économiser de l’argent, en quelque sorte. C’est un facteur indéniable.»

Cependant, il y a «d’autres considérations, comme l’importance des risques opérationnels. L’externalisation implique de développer un cadre autour de la surveillance des fonctions qui ont été externalisées, ce qui est absolument fondamental au Luxembourg et ailleurs dans l’UE».

«Aux yeux des organismes de réglementation, tels que l’Autorité européenne des marchés financiers et la Commission de surveillance du secteur financier, il s’agit d’un point de vigilance très important. Vous devez vous assurer que, quelle que soit la fonction externalisée, le niveau adéquat de surveillance est appliqué. Avant d’externaliser, il faut donc s’assurer que l’on est en mesure de superviser et que le niveau de risques opérationnels et de compensation par l’externalisation est acceptable. Cela signifie que des exercices de due diligence ont été menés, des indicateurs de performance clés déterminés et un certain nombre de mesures de diligence prises au préalable pour déterminer si l’externalisation potentielle est appropriée. C’est un facteur à ne pas négliger. Et cela prend beaucoup d’importance en raison de la supervision réglementaire.»

Aucune formule pour déterminer le niveau d’internalisation ou d’externalisation

Les régulateurs ne cherchent pas une proportion magique pour déterminer quelle part de l’activité est conservée en interne et quelle part est externalisée, selon Alan Picone. «Certaines organisations externalisent une part très importante de leurs activités, tandis que d’autres ont tendance à internaliser, et ces deux modèles sont tout à fait corrects d’un point de vue réglementaire. Ils impliquent simplement une approche différente en matière de ressources. Il s’agit simplement de savoir où placer les ressources, soit sur la surveillance, soit sur l’exécution.»

Les ManCo qui gèrent des fonds de marché privé sont plus susceptibles d’externaliser davantage de fonctions, selon Alan Picone. Les fonds alternatifs sont «l’une des classes d’actifs où les économies d’échelle sont relativement limitées». Cela s’explique souvent par le fait que chaque fonds de marché privé présente des caractéristiques uniques ou se concentre sur un segment unique qui requiert des compétences spécialisées. En revanche, les fonds de détail Ucits sont relativement plus simples à faire évoluer. «Il y a une certaine mécanique, un certain modèle opérationnel déjà en place», déclare-t-il.

Changements concernant le secrétariat général et la distribution

Quant à l’évolution importante de la fonction de secrétariat d’entreprise vers l’interne et de la fonction de distribution vers l’hybride, Alan Picone a déclaré que ces deux tendances étaient bel et bien en train de se produire, mais il fait une mise en garde importante: le biais de l’échantillon. «Nous devons être vigilants quant à la manière dont nous interprétons les résultats d’une année à l’autre, car la population de l’enquête n’est pas la même. Les 10 plus grandes sociétés de gestion changent d’une année à l’autre, simplement en raison de l’évolution de leurs résultats. Les ManCo qui ont répondu à l’enquête cette année ne sont pas exactement à 100% les mêmes que celles qui y ont répondu l’année dernière. Il y a des chevauchements, c’est clair, mais ce n’est pas une correspondance parfaite.»

Dans le même temps, on constate un réel mouvement dans les deux catégories. 70% des ManCo qui ont participé au sondage KPMG 2022 ont déclaré que «leur première priorité est la révision et la transformation de leur modèle d’exploitation». «Il s’agit donc bien d’un marché en pleine transformation», analyse Alan Picone.

Faisant référence à la fonction de secrétaire général, Alan Picone observe que «l’hybridité que vous aviez auparavant dans le Cosec représentait essentiellement des opérations locales soutenues par le groupe». Cette situation est en train de changer, car les groupes d’entreprises réalisent que les sociétés de gestion sont les mieux placées pour gérer ces activités, ajoute-t-il.

La croissance des modèles de distribution hybrides est due à «l’expansion des activités par le biais de succursales» sur de nouveaux marchés, qui favorisent la délégation partielle.

Cet article a été écrit pour , traduit et édité pour Paperjam.