Ceratizit, c’est aujourd’hui 34 sites de production dans le monde, plus de 70 filiales de vente et 9000 employés. Et c’est, dans le contexte des REO, un parfait exemple d’application des principes d’excellence opérationnelle combinés à l’«industrie 4.0».
Si la notion d’excellence opérationnelle se retrouve dans certaines méthodes de management et, plus généralement, dans les démarches de qualité globale, elle est de plus en plus indissociable de l’utilisation des technologies de l’information et de la communication. «Afin d’améliorer leur compétitivité et d’augmenter leur productivité sur les marchés internationaux, les entreprises industrielles doivent plus que jamais envisager l’avenir sous le signe du digital et consacrer leurs efforts dans la transition vers l’Industrie 4.0», a rappelé Sasha Baillie, la CEO de Luxinnovation, oratrice invitée en ouverture de cet événement. «Ce terme – ‘Industrie 4.0’ - exprime à lui seul l’importance capitale de la digitalisation dans la chaîne globale de l’outil de production et la capacité de chaque acteur concerné à être réactif face aux demandes toujours plus spécifiques et toujours plus urgentes du marché», a-t-elle ensuite précisé.
Message reçu à 100% chez Ceratizit. Pionnier dans la production de produits en carbure, le groupe n’a cessé d’innover dans le domaine des nouvelles technologies (plus de 30% de leurs produits ont été lancés ces 5 dernières années) et de développer de nouveaux outils. Avec comme idée d’optimiser non seulement chaque étape mais surtout l’ensemble de la chaîne de valeur pour s’adapter aux besoins du client final.
«Nos initiatives en matière de digitalisation ont poussé comme des champignons, mais de manière très peu coordonnée», a expliqué Frank Thomé, membre du Directoire de Ceratizit. «Nous en avons identifié 70! C’est pourquoi nous avons fait appel à Resultance afin de structurer le tout, en ayant pour objectif de devenir le leader de la digitalisation dans notre domaine de compétences: celui de la production d’outils en carbure.»
Une fois l’ensemble des projets identifiés et répertoriés, une «digital roadmap» a été établie, à l’horizon 2025, en regroupant ces initiatives par catégories: nouveaux modèles d’organisation, nouveaux produits et services, interactions digitales avec les clients ou encore digitalisation de la chaîne de valeur jusqu’à la mise en œuvre, par exemple de véhicules «guidés» pour le transport de pièces.
M. Thomé souligne la dimension humaine de ces projets: «Le plus grand défi, ce n’est pas la technologie, mais ce sont les gens, car ils doivent souvent accepter de travailler différemment et de remettre en question ce qu’ils ont toujours fait jusqu’alors.»
Et il met en garde contre une approche qui pourrait être faussée dès le départ: «La digitalisation n’est pas un but en soi. On ne le fait pas pour le faire, mais pour augmenter le succès économique et créer de la valeur ajoutée. Il convient alors d’avoir une approche très agile et d’apprendre à s’améliorer.»
Ces convictions partagées par Emmanuel Gay, associé du cabinet Resultance, «Les femmes et les hommes qui composent les entreprises sont la clé de voûte des projets de transformation, c’est pourquoi il est essentiel d’accompagner le changement associé à ces refontes des processus.
Au-delà de cette dimension humaine, nous essayons d’apporter une crédibilité financière aux projets en réalisant des business cases détaillés, chiffrés, basés sur l’amélioration des performances. La digitalisation doit créer de la valeur pour l’entreprise, ses employés et ses clients».
