L’étape fondatrice (1987-1997)

Dans les semaines qui suivirent l’adoption et la transposition de la première directive OPCVM, des pionniers luxembourgeois transformèrent littéralement leurs banques traditionnelles en réorientant leurs activités, en recrutant des spécialistes, en acquérant de nouveaux outils informatiques et de communication, en modifiant les espaces de travail pour offrir au marché ce qui s’avérera une des plus grandes «success-stories» européennes.

À la même époque, l’Alfi fut fondée avec statutairement plusieurs objets, mais en réalité un rôle principal à l’époque: être assise «en bonne place» à la table des négociations à Bruxelles pour défendre les intérêts de Luxembourg, premier entrant du marché des OPCVM. Très vite, nous avons été entendus, puis écoutés, puis interrogés, puis sollicités, puis concurrencés par certains, dont notamment l’Irlande.

Personne n’avait mesuré la popularité énorme que prendrait le marché des fonds en Europe et donc à Luxembourg: avoir accès aux meilleurs gérants du monde et partager les risques financiers avec des milliers d’autres investisseurs. Pour faire face à la demande, Alfi s’engagea dans plusieurs projets «alimentaires», dont les principaux visaient à former beaucoup de jeunes recrues – venant souvent des pays voisins – dans les disciplines de leurs nouveaux métiers. Avec le partenariat de l’IFBL, notre capacité suivait la croissance de la demande.

Mais en matière de capacité, Luxembourg avait – et a toujours – une arme secrète: le sens du devoir national largement supérieur à l’intérêt particulier de chacun. Lorsque la CSSF ou l’Alfi faisaient appel, chacun répondait présent, y compris les plus compétents parmi nous, si bien que notre petite taille alliée à d’excellentes communications nous rendaient capables de produire mieux et plus rapidement que de grandes nations. Et cette attitude de coopération se doublait d’un sens du partage visible dans les travaux collectifs ou dans les programmes de formation.

L’étape d’expansion (1997-2006)

Durant cette époque «glorieuse», les actifs des fonds à Luxembourg ont été multipliés 6 fois pour atteindre 1.844 milliards d’euros à fin 2006! Pour réussir à composer avec cette croissance, il a fallu négocier des alliances transfrontalières, créer des réseaux, innover technologiquement et expérimenter l’«outsourcing». Pour beaucoup, il a fallu agrandir les immeubles. Les besoins de concertation, d’interprétation et de normalisation étant devenus très importants, les commissions et groupes de travail de la CSSF et de l’Alfi prirent encore davantage d’importance en faisant appel à plusieurs centaines de professionnels de toutes disciplines.

Le grand changement de cette époque trouve son origine dans un nouvel esprit de prosélytisme économique: il faut porter le message de nouvelles possibilités offertes par Luxembourg et aller chercher les clients là où ils étaient, à San Francisco ou à Hong Kong. Ce fut le rôle des multiples «missions» de l’Alfi qui diffusaient les nouveautés et rappelaient les avantages du Luxembourg. La présence des missionnaires luxembourgeois était souvent rehaussée par un ou plusieurs ministres, et parfois même un membre de la famille grand-ducale. Si bien que nos visites à l’étranger devinrent incontournables pour tous les professionnels de la gestion collective qui souhaitaient maintenir leurs connaissances au plus haut niveau.

L’étape de l’enracinement

Autour de 2002, plusieurs grands scandales éclaboussèrent les USA (Enron, Worldcom..) et l’Europe (Parmalat, Ahold...), poussant l’adoption du Sarbanes-Oxley Act et celle du plan Bolkenstein. Ces réformes ne visaient pas directement l’univers de la gestion collective, mais elles eurent des effets considérables sur la gouvernance des fonds et des sociétés de gestion. On connaissait déjà le principe des «quatre yeux», mais en quelques années, on découvrait la nécessité pour les conseils d’être composés d’un nombre adéquat d’administrateurs «fit and proper», compétents et disponibles, de constituer un ou plusieurs comités spécialisés et d’adopter un code de conduite nécessitant notamment de procéder périodiquement à une évaluation du conseil. En clair, la «substance» devait accompagner la croissance. 

Cela explique le succès important de l’Institut luxembourgeois des administrateurs (ILA) qui, fondé en 2005, compte aujourd’hui plus de 1.000 membres. Souvent en coopération avec l’Alfi, l’ILA dispense des cours généraux, sectoriels et thématiques pour administrateurs. En coopération avec l’Université du Luxembourg et des universités étrangères, il organise un programme de certification d’administrateurs. 

D’ailleurs, cet esprit de bon exercice du jugement collectif du conseil d’administration s’appuyant sur les compétences des dirigeants se retrouve à Luxembourg dans toutes les initiatives législatives de ces dernières années, y compris dans la nouvelle loi de modernisation du droit des sociétés.

Il y a 25 ans, personne n’avait soupçonné l’importance de la promotion de Luxembourg auprès des investisseurs et gérants étrangers en étant présent sur leurs terrains. L’expérience nous a appris à bien faire la promotion et à asseoir la réputation de Luxembourg.

Il y a 25 ans, personne ne connaissait le sens des mots «gouvernance» ou «substance». Pourtant, ils sont ceux qui aujourd’hui donnent aux activités d’OPC les moyens de protéger leur réputation ainsi que l’intérêt des investisseurs.