C’est en 1931 que le Dr. Nicolas Lanners a fondé Cerametal à Bereldange. La société, initialement active dans la production de filaments pour lampes à incandescence, est devenue depuis un leader mondial dans la fabrication d’outils et d’objets en carbure. Rebaptisé Ceratizit après la fusion, en 2002, avec les Autrichiens de Plansee Tizit, le groupe rayonne aujourd’hui dans le monde avec près de 6.000 employés et quelque 24 sites de production.

Monsieur Lanners, comment arriver à préserver l’esprit familial d’origine quand on est un groupe d’envergure mondiale?

«On y parvient, car le capital est toujours en partie dans les mains familiales et certains de ces actionnaires sont encore actifs aux plus hauts niveaux. Il en ressort, notamment, des courts circuits de décision. Quand on regarde les acquisitions que nous avons réalisées ces dernières années (acquisition du fabricant allemand d’outils spécialisés Klenk en 2015; prise de participation de 80% du fabricant californien d’outils de coupe rotatifs en carbure monobloc Promax Tools et acquisition du fabricant italien d’outils d’étirage Van-Dies en 2014, ndlr), les processus auraient été beaucoup plus lents si nous avions été un groupe coté en bourse.

Nous sommes peut-être davantage une entreprise privée qu’une entreprise familiale, mais cette dimension familiale reste un atout fort pour nous, surtout dans un monde en perpétuel mouvement où tout va tellement plus vite qu’il y a 10 ans. On est devenus un peu américains dans la mentalité: quand nous voulons quelque chose, nous faisons tout pour l’avoir, et tout de suite. Il ne faut plus se poser de questions. Nous nous en sommes d’autant plus rendu compte avec la récente crise économique.

Comment Ceratizit s’en est-il justement sorti, de ce climat morose?

«Nous pouvons dire que nous nous en sommes bien sortis. Cinq ans après la crise, nous avions déjà retrouvé notre niveau d’avant. Et maintenant, nous sommes loin devant. Nous avons mis à profit ces années plus difficiles pour revoir notre structure et notre organisation sur le marché. Nous avons procédé à quelques améliorations qui, je l’espère, nous arment bien pour le futur. Nous sommes aussi très forts en Chine, maintenant. Et je vous rappelle qu’en Chine, dans le mot ‘crise’, il y a aussi le mot ‘opportunité’. Lorsque la crise est là, on n’a pas le choix que de devoir composer avec. Mais il faut être prêt à saisir les moindres opportunités.

Nous tenons notamment à être encore plus à l’écoute du client et être aussi ‘lean’ et légers que possible. Aujourd’hui, ce ne sont plus les gros qui bouffent les petits, mais les rapides qui bouffent les lents. Et nous, nous tendons à nous positionner parmi les gros et rapides, en jouant sur les avantages des deux: les économies d’échelle d’un côté, l’agilité de l’autre.

Quelles sont vos perspectives immédiates?

«Nous continuons notre expansion internationale. Nous sommes pour l’instant relativement bien positionnés sur les marchés européen et asiatique et nous regardons comment mieux nous positionner sur le marché américain. Nous continuons à nous développer sur le créneau des outils monoblocs en carbure, comme le montrent nos dernières acquisitions.

En 2015, nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 841 millions d’euros, en progression annuelle de 6%. Cette année, nous avions tablé sur une croissance qu’il sera peut-être plus dur d’atteindre. On ne s’attend pas nécessairement à ce que l’année soit bonne, mais elle ne sera pas mauvaise.»