Pour avoir accompagné des transformations Agile depuis 10 ans, nous arrivons à la conclusion que l’Agile, c’est 30% de pratiques/outils et 70% de culture. En effet, l’Agile représente un ensemble de valeurs et de principes à décliner, plus que des pratiques standards à déployer: c’est une problématique d’entreprise et de transformation culturelle, et non de direction informatique.

Le corollaire de ce constat est qu’il est impératif d’adopter une approche progressive, et non en «Big Bang», pour déployer l’Agile sur une grande échelle. D’une part, pour laisser le temps aux équipes de s’approprier les valeurs et les nouveaux modes de fonctionnement induits par l’Agile (par exemple, le rôle de chef de projet disparaît au profit d’une équipe projet qui s’autogère). D’autre part, pour expérimenter et contextualiser les pratiques Agile standards et pouvoir choisir la plus adaptée parmi les méthodes Scrum, Kanban ou ScrumBan. Par conséquent, la stratégie la plus efficace pour mettre en place une transformation Agile à l’échelle est une approche itérative et basée sur le Test & Learn, dont le périmètre va s’étendre au fil du temps en faisant «tache d’huile».

Cette stratégie n’est pas sans risque d’enlisement. Gardons à l’esprit qu’une transformation Agile à l’échelle n’est pas un sprint, mais un marathon. Il est indispensable de pouvoir soutenir l’effort de transformation dans la durée (de 12-18 mois à plusieurs années en fonction de la taille et de la complexité de l’organisation). Par exemple, il a fallu quatre ans à un grand groupe d’assurance européen pour atteindre un palier de basculement avec 50% de ses projets réalisés en mode Agile.

Alors, comment ne pas rater sa transformation Agile? Les principaux facteurs-clés de succès sont au nombre de trois.

Un sponsorship fort du Top Management

Le soutien fort du Top Management permet de soutenir la dynamique Agile dans le temps en donnant l’exemple, en accordant les moyens nécessaires (formation, coaching, automatisation, DevOps,…) et en réalisant les arbitrages pour transformer l’organisation et les processus dans l’esprit des valeurs Agile. Ce que confirme l’un de nos clients: «L’Agile démarre en haut de la hiérarchie ou meurt.»

Une boucle d’amélioration continue

L’instauration d’une boucle d’amélioration continue entre les équipes qui ont déployé l’Agile, aussi appelées «feature teams», permet de capitaliser sur les retours d’expérience, d’ajuster la stratégie de déploiement (périmètres, équipes…) et d’améliorer l’utilisation des outils au sein de groupes d’expertise transverse ou «chapters» (modèle Spotify).

La prise en compte du modèle hybride

Un modèle hybride, cohabitation entre le modèle Agile et le modèle Cycle en V, est inévitable pour deux raisons principales. D’une part, en phase transitoire, la transformation Agile fait cohabiter les projets Agile et Cycle en V pendant de nombreuses années. D’autre part, en cible, avoir un portefeuille de projets 100% Agile paraît peu pertinent, et il faut appliquer la «règle de Pareto». Chez nos clients, nous avons souvent constaté que 20% du portefeuille de projets est constitué de projets purement techniques, ou encore de projets d’évolutions mineures sur des applications historiques. Sur ceux-ci, l’Agile apporte peu de valeur.

En conclusion, il faut retenir que l’Agile n’est pas binaire: être Agile ou pas. Les équipes vont acquérir différents niveaux de maturité (novice, confirmé, expert…) au fil de leur expérience sur les projets. Une approche de type «tache d’huile» permet d’ancrer les valeurs et les principes Agile dans l’organisation, qui va devoir adapter ses modes de fonctionnement dans le temps. Cette montée en compétence est critique pour l’entreprise et doit être pilotée au plus haut niveau pour que les directions des entreprises s’emparent du «70% de culture Agile» avec l’appui des directions informatiques et des équipes en charge de la transformation.