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Business Case

Post, entre activités historiques et défis futurs



Enquête et analyse sur les défis qui attendent le groupe Post dans les prochaines années. (Photo: Matic Zorman / archives Maison Moderne)

Enquête et analyse sur les défis qui attendent le groupe Post dans les prochaines années. (Photo: Matic Zorman / archives Maison Moderne)

Si le groupe Post peut compter sur des bases solides, les défis à relever seront nombreux à l’avenir. Évolution des marchés, changements dans la manière de consommer, lancement de nouvelles générations de technologies… la liste est longue. Enquête et analyse, avec le cabinet de conseil Deloitte, de ce qui attend le géant des services postaux et des télécoms.

Comme une lettre à la poste. Ou presque. Pour le moment, le groupe Post affiche de bon­nes performances. Mais malgré un chiffre d’affaires s’établissant à 861,9 millions en 2019 , en hausse de 25% sur les quatre années précédentes, et un Ebitda – indicateur ô combien révélateur de la santé d’une entreprise – affichant, malgré une légère compression, une progression de 21% sur la même période, Claude Strasser , directeur général et président du comité exécutif de Post, entame tout en nuances: «Je n’aurais pas tourné ma phrase en parlant de surperformance. Je dirais plutôt que le groupe se porte bien par rapport à nos confrères à l’étranger.»

Un léger bond dans le passé est nécessaire pour expliquer les bonnes performances du groupe. Dans les années 1990, un certain nombre de pays européens décident de libéraliser et privatiser leurs services postaux ou de télécommunication. La décision du Luxem­bourg de ne pas suivre l’exemple de ses voisins, comme la France ou la Belgique, et de laisser ces services entre les mains de l’État, avait d’ailleurs soulevé de nombreuses interrogations. Mais aujourd’hui, avec le recul, la décision grand-ducale prête à penser, des décennies plus tard, que le pari de laisser les différents corps de métier historiques sous un même toit s’est avéré gagnant. «Nous avons conservé toutes nos activités historiques, et, après plus de 20 ans où la tendance était à la séparation, celle-ci tend à s’inverser. Nous pouvons voir, chez nos voisins, des acteurs postaux qui se lancent dans l’activité bancaire, comme Orange, en France, qui a rache­té une banque, ou le principal opérateur postal autrichien, indépendant, qui se rapproche du principal opérateur de téléphonie local. Cela pourrait bien être une situation heureuse pour nous. Nous n’avons pas suivi le mouvement, et c’est une chance», estime le directeur général de Post.

Prudent, Claude Strasser, qui occupe ce poste depuis mai 2012 – et qui fut à la base du développement des services de logistique et de technologie de la communication au sein du groupe –, observe ces bons résultats tout en gardant à l’esprit les grands défis futurs. Parce qu’il y en aura.

Nous connaissons une concurrence très agressive dans le monde du mobile, mais nous avons trouvé l’équilibre.
Claude Strasser

Claude Strasser,  Directeur général et président du comité exécutif,  Post

Les télécoms comme pièce maîtresse

Avec près de 54% – soit quelque 464 millions d’euros – de son chiffre d’affaires qui en sont issus, l’activité télécoms de Post pèse lourd dans la balance. L’opérateur historique a vu son chiffre d’affaires croître d’environ 10% en la matière entre 2014 et 2019, quand le marché luxembourgeois progressait, lui, de 7%. Sans parler des pays voisins. Sur la même période, le marché prenait 4% en Belgique, alors que nos voisins français voyaient les chiffres d’affaires réalisés dans ce domaine chuter de 6%. Mais si les signaux semblent majoritairement au vert pour Post, cela pourrait bien relever de l’image d’Épinal.

En effet, si la hausse démographique profite au marché national, et de fait, à Post, celle-ci s’intègre également dans un environnement où la concurrence est de plus en plus forte, où les lignes fixes semblent de plus en plus délaissées et où une forte pression existe sur les prix. Alors que le groupe avait pignon sur rue lors du lancement des offres de téléphonie mobile en 1992, les choses ont bien changé depuis. «À l’époque du fixe, c’était une situation monopolistique. Avec le mobile, ça n’a jamais été totalement le cas, explique Claude Strasser. Nous connaissons une concurrence très agressive dans le monde du mobile, mais nous avons trouvé l’équilibre», reprend-il, tout en indiquant avoir misé sur la qualité des services et des infrastructures, quitte à proposer des offres parfois plus chères que la con­currence. «Cet écart de prix se justifie, et nous souhaitons nous positionner sur le service global avec, notamment, une offre de contact center local, en cinq langues, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7», développe M. Strasser.

Quid, néanmoins, d’un élec­tro­choc comme l’ont connu nos voisins hexagonaux, avec l’arrivée d’un opérateur tel que Free, venant jeter un pavé dans la mare? Le directeur général de Post ne l’exclut pas, mais estime que l’ampleur de l’investissement que cela représenterait, couplée à la taille du marché et aux difficultés inhérentes au lancement de ce type de projet, confère à ce scénario un aspect complexe. Et quand bien même cela se produirait, cela ne pro­voquerait visiblement pas de craintes particulières dans les couloirs de Post. «Nous n’avons pas peur, le mieux que nous puissions faire, c’est d’être équipés. Ce que nous sommes», balaie rapidement Claude Strasser.

Si le groupe est bien installé sur le marché résidentiel, il convient toutefois de nuancer sa position sur le secteur professionnel. Troquant sa tenue de leader pour le costume de challenger, Post tente d’être compétitif sur un marché où la concurrence est rude et où les acteurs déjà présents font office de spécialistes. En termes de solutions et de transformations digitales, «il convient d’apporter des nuances. Pour le B2C résidentiel, nous ne pouvons pas rivaliser face à Google ou Apple, qui proposent leurs propres solutions cloud, par exemple. Pour le B2B, nous nous retrouvons face à des géants comme IBM ou Atos. Nous nous axons donc plus sur des services accessoires pour solidifier et protéger nos activités, comme la cybersécurité, qui complète nos services existants», détaille le directeur général du groupe.

Conscient de l’importance de ce secteur, le groupe estime même que la principale source de croissance en matière de télécommunications et d’ICT viendra du B2B. C’est d’ailleurs pourquoi le groupe a misé, au fil des années, sur la diversification de son portefeuille avec des entreprises comme Victor Buck (36,8 millions d’euros de CA en 2019), spécialisée dans les services informatiques, ou EBRC (67,2 millions d’euros en 2019), spécialisée dans le stockage de données et les solutions IT, et dont Post est actionnaire à hauteur de 100%. Là encore, le choix s’est avéré judicieux, puisque ces deux entreprises pesaient, en 2019, quelque 104 millions d’euros de chiffre d’affaires sur les 181,9 millions réalisés par l’ensemble des filiales. Outre le B2B, le développement de la 5G sera également au centre des préoccupations du groupe Post pour les années à venir. Plus que son déploiement, c’est sur les nouveaux cas d’usage et nouvelles utilisations que se concentreront les efforts de l’entreprise. «Si vous êtes dans le monde des télécoms, vous êtes habitué aux nouvelles générations. Le suivi de l’évolution est notre métier. C’est une question de pouvoir innover. L’élément différenciateur se trouve dans l’offre de services. Concernant le résidentiel, il est beaucoup question de packaging, voire de marketing.

Pour le B2B, il s’agit plus de la façon dont on construit et intègre un produit dans son infrastructure», résume le directeur général de Post.

Les filiales ont le vent en poupe, et les investissements passés de Post se sont avérés être des paris réussis.
Romaric Poussardin

Romaric Poussardin,  Senior manager – Corporate Finance – Performance,  Deloitte Luxembourg

Pépites d’hier et de demain

En l’espace de cinq ans – entre 2014 et 2019 –, le poids des filiales est passé, en termes de contribution totale au chiffre d’affaires de l’entreprise, de 3% à 21%. «Les filiales ont le vent en poupe, et les investissements passés de Post se sont avérés être des paris réussis», con­firme Romaric Poussardin, senior manager chez Deloitte, qui a analysé, en équipe, les données collectées pour le compte de la rédaction de Paperjam. En la matière, la stratégie d’investissement et le mode de sélection des entreprises sont toujours restés les mêmes: une entrée au capital de manière minoritaire, une progression au fil du temps au sein de celui-ci, toujours auprès d’entités ayant déjà un certain degré de maturité, et un partage de compétences entre celles développées par Post et celles de l’entité en question. Jusqu’à en devenir actionnaire majoritaire – ou unique, dans certains cas.

Quand nous investissons, nous ne le faisons pas pour le rendement financier, mais pour le rendement industriel.
Claude Strasser

Claude Strasser,  Directeur général et président du comité exécutif,  Post

Concernant les investissements dans ses start-up, le fond de la logique a changé. «Il y a quelques années, nous avions mis en place un véhicule d’investissement, Post Capital. Mais c’était difficile pour nous parce qu’il s’agit d’une activité d’investissement, et c’est un métier très différent du nôtre. Nous avons eu du mal à en dégager des succès. Nous continuons d’investir de manière directe dans des jeunes start-up, mais nous le faisons via des fonds spécialisés. Cela nous permet de limiter les risques. Nous ne faisons pas ça pour le rendement financier, mais pour le rendement industriel. Et ceci nous permet également d’avoir une présence au niveau du board de l’entreprise», résume Claude Strasser.

À l’avenir, l’accent sera mis sur la consolidation des activités existantes, tranche le directeur de Post, pour qui «aucun besoin immédiat d’investissement» n’existe actuellement. Ce qui devrait impliquer des investissements via les métiers historiques de Post, comme ce fut le cas avec Eurosender, une sorte de Booking.com de la logistique. Post était entré au capital d’Eurosender, dont les activités sont basées au Luxembourg, alors que l’entreprise n’en était qu’à ses balbutiements. Près de 6 millions d’euros de chiffre d’affaires plus tard, Post est désormais actionnaire de l’entreprise à hauteur de 17,12%.

L’activité des filiales du groupe postal ne s’arrête pas aux frontières grand-ducales. Mais à l’étranger, il est question de stratégies très ciblées, se concentrant principalement sur quelques domaines. Ainsi, outre l’activité de Post dans le domaine de la logistique, massivement tournée vers l’axe Europe-Asie, le groupe a également développé les activités inhérentes au secteur des télécoms, en travaillant notamment avec le géant français de l’automobile PSA sur la connectivité à bord des véhicules. Même chose concernant la cybersécurité ou le monitoring, domaines dans lesquels l’expertise du groupe a permis de convaincre des entreprises et administrations publiques à Oman, ou encore au Vietnam.

L’entreprise luxembourgeoise se concentre par ailleurs désormais sur ses propres supports de big data. «C’est un domaine qui ne sera pas limité à une frontière, même s’il est encore trop tôt pour en parler», prévient le directeur général de Post.

Moins de lettres, moins de bureaux, plus de colis

Si Post a su se diversifier en misant sur des filiales triées sur le volet, tout en mettant l’accent sur la poule aux œufs d’or que représente le secteur des télécoms, le groupe a conservé sa mission première de service postal, profondément ancrée dans son ADN. Mais si le ciel est bleu dans bien des secteurs, c’est sur son activité historique que le bât blesse.

Après un pic en 2012, et même si l’activité lancée en 1842 représentait toujours, 177 ans plus tard, près de 22% de son chiffre d’affaires (188,5 millions d’euros), les volumes de lettres ont eu tendance à baisser drastiquement. Et même si cette tendance devrait se confirmer dans les années à venir, il est impossible de la quantifier avec exactitude, concède le directeur général de l’entreprise. «C’est difficile pour nous. Depuis 2010-2012, nous constatons une forte baisse. Quant à savoir si cette baisse sera, dans les années à venir, de 5, 10, 15%… Certains services à l’étranger l’ont vécu.» Une équation d’autant plus complexe que, si une centaine de millions de lettres continuent d’être gérées par Post chaque année, notamment grâce aux acteurs institutionnels, les structures en place pour l’activité postale coûtent très cher. Pour un usage parfois discuta­ble. Et cette donnée fait partie de la réflexion du groupe.

En décembre 2015, le groupe avait dévoilé sa stratégie con­cernant les bureaux de poste les moins utilisés. Une quarantaine ont fermé depuis, et, dans une dynamique visant à conserver la proximité avec les zones rurales, des points Post ont été installés. De la même manière, les espaces dédiés à l’activité d’envoi de lettres ont été mo­dernisés dans la plupart des grandes surfaces. Mais cela ne règle pas le problème des bureaux de poste toujours opérationnels et largement sous- utilisés. «La très grosse majorité des bureaux de poste sera cédée. La plupart des bureaux fermés ont été vendus aux communes, qui sont souvent demandeuses. Le Fonds du logement en a également repris six ou sept. C’est un gâchis d’occuper une propriété immobilière entière pour un bureau ouvert 2 à 3 heures par jour, alors qu’il y a pénurie de logements.»

Malgré les menaces pesant sur ses métiers historiques, la poste a réussi à diversifier ses activités, assurant la croissance du groupe pour l’avenir.
Romaric Poussardin

Romaric Poussardin,  Senior manager – Corporate Finance – Performance,  Deloitte Luxembourg

Reste que, face à ces différents enjeux et mutations, et sur fond de digitalisation sociétale, l’entreprise a dû repenser sa manière de travailler. Décision fut prise de mettre l’accent sur ce qui est devenu, depuis, le moteur de son activité postale initiale: la logistique. Lancée en mars 2017 avec l’importation de colis en provenance d’Asie, la transformation majeure de l’activité logistique de Post est intervenue fin 2018, avec l’acquisition de 100% des parts de l’entreprise Michel Greco. Cette dernière a vu son chiffre d’affaires passer de 12,7 millions d’euros à 16,4 millions en l’espace de cinq ans, pour une croissance annuelle de 8%. «Malgré les menaces pesant sur ses métiers historiques, la poste a réussi à diversifier ses activités, assurant la croissance du groupe pour l’avenir», juge Romaric Poussardin, du cabinet de co­n­seil Deloitte. Seul souci, et non des moindres, le marché du transport de colis ne permet que de faibles marges, ne dépassant pas, dans les meilleurs cas, les 5 à 10%. Pour les lettres, la marge plafonnait à une quarantaine de pourcents. La substitution progressive du chiffre d’affaires entraîne donc, dans son sillage, son lot de questions.

Afin de développer son activité logistique, Post peut également compter sur son hub de 6.500 m2 au Findel, inauguré en grande pompe en 2017. À cette date, Post Logistics gérait quelque 4 millions de colis par an. Deux ans plus tard, ce chiffre avait plus que triplé , avec près de 13 millions de colis ayant transité par le hub du Findel. «Il faut encore que nous trouvions notre position, on vient de se lancer. La clé sera de monter dans la chaîne de valeur et de trouver notre rôle dans la logistique pour générer des marges plus importantes», précise Claude Strasser. D’autant plus qu’avec l’essor de l’e-commerce, sur fond de crise sanitaire mondiale, la carte à jouer en matière de logistique pourrait s’avérer intéressante.

Une autre stratégie, consistant à se tourner vers le secteur de la santé, pourrait également être une option pour Post. «Il s’agit d’un secteur que nous développons depuis un certain temps. Le secteur hospitalier externalise de plus en plus certaines parties de sa logistique. C’est encombrant pour eux, et ce n’est pas évident, parce qu’il faut avoir 100% confiance en son partenaire. C’est sur cet aspect que la réputation et le fait d’être soutenu par un actionnaire public peuvent jouer», rapporte M. Strasser.

Restera également à régler d’autres questions, tant d’ordre micro que macro. Car, si la demande croissante à l’international fait les yeux doux aux services de logistique de l’en­tre­- prise, le directeur général reste lucide et pragmatique: «Ce que j’exclus, c’est de mettre un pied à l’étranger pour développer une activité purement logistique. On ne peut pas rentrer dans la cour des grands. Il y a déjà des géants comme Amazon, Alibaba, DHL ou GLS qui dominent le marché, ça n’aurait pas de sens.» D’autant plus que Post émet, à des milliers de kilomètres des grands centres asiatiques, l’envie de faire également profiter les commerces locaux de l’essor de son activité. Mais sur ce point, comme beaucoup de ses homologues dans le monde, c’est sur le modus operandi auquel avoir recours que le doute plane.

Le bras financier, capital sans l’être

Pesant 3% du chiffre d’affaires du groupe – un chiffre stable depuis 2014 –, le bras financier de Post n’est pas la clé de voûte de l’entreprise. Ce qui ne signifie pas qu’il est délaissé pour autant. La Place luxembourgeoise est saturée, ce n’est un secret pour personne, mais Post est investie d’un rôle relevant, dans ce secteur, plus du social que de la course au profit. «Pour beaucoup, nous sommes les garants qui permettent d’avoir accès à des services de paiement ou à des garanties bancaires. Et beaucoup de gens n’ont pour unique compte que le CCP. Nous n’en avions pas vraiment conscience par le passé, et c’est un point sur lequel nous travaillons», affirme le responsable de l’entreprise.

Par ailleurs, si Post assure, assez logiquement, que le groupe ne dirigera pas ses activités vers le bancaire, l’entité n’en reste pas moins un inter­médiaire privilégié d’un certain nombre de banques. Ici aussi, le poids de l’actionnariat public apporte une légitimité. «Nous sommes au cœur de l’activité de paiement. Beaucoup transitent par nous. Et sans cette activité financière, qui nous donne une meilleure compréhension du marché, nous ne serions pas devenus actionnaires dans i-Hub, VBS ou Luxtrust, qui jouent sur les utilities», résume M. Strasser.

L’activité de Post Luxembourg se divise en trois grands pôles: Post Courrier, Post Finance et Post Telecom. Chacun d’entre eux possède des parts – en partie ou en totalité – dans certaines entreprises. Maison Moderne

L’activité de Post Luxembourg se divise en trois grands pôles: Post Courrier, Post Finance et Post Telecom. Chacun d’entre eux possède des parts – en partie ou en totalité – dans certaines entreprises. Maison Moderne

La botte secrète immobilière?

Aspect souvent oublié de l’entreprise, Post est également propriétaire, outre d’un nombre conséquent de bureaux de poste, de quelques bâtiments dont la superficie et l’emplacement feraient rêver n’importe quel magnat de l’immobilier. Hôtel des postes à Hamilius sur 8.600 m2, bâtiment Mercier sur 18.000 m2, futur siège social dans le quartier Gare sur quelque 27.000 m2… la liste est longue. Et sur le sujet, le débat est vite clos: la totalité du parc restera dans le giron de Post. «Nous n’avons pas vocation à faire de la location. Nous ne sommes pas dans la spéculation, dans l’optimisation fiscale, ça ne rime pas avec notre statut. Et il y a d’autres acteurs et leviers dont l’État dispose», juge Claude Strasser, qui glisse néanmoins, tout en paradoxe, le fait que «ce qui ne sera pas nécessaire dans l’immédiat sera loué». «On ne va pas se priver d’encaisser un loyer, mais ce ne sera pas une business unit à part entière», précise-t-il. Ce sera d’ailleurs le cas de l’actuel siège, où une institution européenne devrait, à terme, prendre ses quartiers. Impossible toutefois d’estimer avec précision le gain potentiel pour Post, tant les prix peuvent fluctuer selon de nombreux critères.

Dans le domaine de l’immo­bilier, une autre interrogation devrait finir par se poser à Post. Avec des bâtiments pouvant accueillir des milliers de personnes, alors que le contexte sanitaire tend plutôt à favoriser le travail à distance, la question de l’utilité d’immenses bâtiments de bureaux deviendra vite centrale. «Une partie des tâches en télétravail va peut-être encore perdurer, mais cela ne change pas notre configuration. Il y a, certes, un besoin un peu plus réduit, mais il y aura toujours une demande en termes de surfaces», précise M. Strasser.

Néanmoins, Post n’est pas dans une situation de besoin absolu d’entrées d’argent par le biais de la location. En effet, le groupe possède plus de 1,167 milliard d’euros d’actifs circulants – incluant les dépôts en CCP des clients. Mais les réserves ne seront pas dépensées inutilement pour autant. «Nous sortons d’un cycle qui a duré une décennie. Nous avons consommé pas mal des réserves des années 1990 et 2000.

Nous sommes toujours autofinancés aujourd’hui. Il y a de gros investissements qui s’annoncent, notamment pour la poursuite du développement de la 5G. Nous n’avons plus les mêmes réserves qu’à l’époque où il fallait trouver des affectations. Nous ne sommes pas à l’abri d’une dégradation, on ne va pas dépenser sans compter», conclut Claude Strasser.

Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de  Paperjam datée d’avril  qui est parue le 24 mars 2021.

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