Les pièges

Le risque d’instrumentalisation du coach, s’il n’est pas détecté ou déjoué très trop dans la démarche, peut conduire à la biaiser et à la décrédibiliser.

C’est le cas notamment lorsque le commanditaire (prescripteur et/ou responsable hiérarchique) «déguise» sa demande pour qu’elle paraisse plus acceptable.

Parmi les demandes les plus fréquemment avancées figurent l’amélioration des relations interpersonnelles, la gestion des conflits au sein d’une équipe, la gestion de la pression ou du stress… Néanmoins, il arrive que ce qu’il souhaite en secret pour le (/la) coaché(e) soit de:

- Délivrer un message difficile, faire part d’une décision impopulaire,  ou encore d’une critique qu’il n’aurait pas le courage de lui exprimer directement;

- Bénéficier d’un avis externe pour savoir s’il/elle est «capable» d’occuper ce poste,  sous-entendu: «faites passer le message qu’il ou elle n’est pas prêt(e), trop jeune, pas assez mature pour accéder à ce poste»;

- Obtenir une caution externe pour le/la licencier ou l’écarter;

- Le (/la) faire entrer dans une «boîte» ou une case. C’est souvent le cas lors de «coachings de femmes», auxquelles il faudrait bien «implanter» quelques qualités, quelques caractéristiques de leadership dites «masculines»: ambition, audace, capacité d’influence, sous prétexte que ces femmes «reformatées» réussissent mieux au sein des organisations.

L’idée consiste parfois à corriger certains comportements dits féminins (empathie, écoute et bienveillance) et qui correspondent moins au registre du leadership attendu: assertivité, affirmation de soi, impact et influence.

Enfin, les interventions en coaching d’équipe montrent également que les participants, souvent exaspérés par une situation, une relation avec leur supérieur mal vécue, et ne voyant plus d’autre issue, sont tentés de vouloir transmettre certains messages par l’intermédiaire du coach. Le risque est alors grand que ce dernier se positionne en «sauveur» de l’équipe et se proclame «porte-parole» du groupe auprès de la hiérarchie ou du prescripteur.

Repérer ces phénomènes (non exhaustifs) requiert une vigilance que le coach exerce pour les intérêts communs de l’entreprise et de son(/ses) client(s).

Comment s’en protéger?

- Définir avec clarté le cadre de la relation de coaching

Chacune des parties s’accorde sur la demande, les objectifs, les résultats attendus et les indicateurs de mesure qui sont matérialisés dans le contrat de coaching.

- Rappeler le cadre éthique et déontologique

Le respect des directives éthiques fait partie des ingrédients majeurs qui permettront de semer les graines de la confiance. La confidentialité du contenu des séances, le renvoi à d’autres professionnels (psychothérapeutes, consultants, mentors….) lorsque c’est nécessaire, la prévention de conflits d’intérêts le cas échéant sont les principes fondamentaux de la déontologie qu’applique un coach professionnel.

- S’assurer des qualités intrinsèques du coach

La posture du coach, ses qualités humanistes, ses valeurs morales sont des éléments-clés.

Le coaching est un cheminement qui s’inscrit dans le temps et parmi les conditions préalables nécessaires à sa réussite figure l’alchimie entre le coach et son futur client. Ce dernier doit se sentir en confiance: s’il se sent respecté dans ses perceptions, non jugé sur mon style et mon rythme, le coaché ose explorer de nouvelles pistes et dépasser ses limites et ses peurs.

Il s’ouvre à ce regard externe et neutre, et peut dans un contexte sécurisé et bienveillant ouvrir les portes des possibles en s’essayant à des options nouvelles sans crainte de jugement.

L’expérience, l’intuition, le flair du coach jouent un rôle essentiel dans la qualité de la relation de coaching et dans la protection contre les dérives citées plus haut.

- Pour le coach, disposer d’un lieu de supervision individuelle et/ou collective

La supervision permettra au coach d’échanger sur sa pratique professionnelle, de confronter les cas complexes qui peut-être le renverront vers les zones d’ombre restant à travailler.

- Consulter les associations de coaching

Au sein d’une profession qui aujourd’hui n’est pas réglementée, les associations ont un rôle à jouer en apportant la transparence nécessaire, notamment par la définition d’un cadre strict et rigoureux.

Ainsi, la Fédération Internationale de Coaching (ICF) demande à ses membres de satisfaire à des exigences fortes en matière de formation, de pratique et de respect de l’éthique définie.

L’adhésion à ces principes leur confère une légitimité incontestable et vise à ce que le coaching atteigne l’Excellence.

Le cadre défini par ICF s’articule autour de plusieurs éléments: l’arsenal éthique et déontologique (code de déontologie et procédure de remontée des plaintes clients), le socle minimum des 11 compétences définies par ICF, le processus d’accréditation indépendant et l’exigence d’un développement professionnel continu.

Des informations détaillées sont disponibles sur le site