Depuis le 1er juillet, Olivier Coekelbergs (45 ans) est managing director d’EY Luxembourg. Originaire de la région de Namur en Belgique, mais vivant au Luxembourg depuis 1999 en famille avec deux enfants, cet amateur de la pêche au brochet dans les lacs d’Irlande embarque pour un périple de six ans. Avec pour mission de faire grandir EY Luxembourg et d’adapter la société aux enjeux de demain.
Qu’est-ce qui vous a poussé à briguer la direction générale d’EY Luxembourg?
. – «Le soutien de mes associés, qui m’ont poussé à . Ça a été de loin le point essentiel de ma décision. On ne peut pas refuser un tel témoignage de confiance.
Comme , vous étiez le directeur du département Private equity avant de devenir managing director. Une similitude de parcours due au hasard?
«Ce n’est pas voulu, mais ce n’est pas non plus un hasard. chez EY, il représente la partie la plus importante de notre business. Il a toujours été important et le restera pour le futur.
Ce n’est donc pas étonnant que l’on se tourne vers le patron du private equity pour reprendre les rênes de la firme.
Vous avez été nommé pour un mandat de six ans afin de mener à bien le nouveau plan stratégique «ambition 2026». Quelles en sont les lignes de force?
«Il s’agit d’un plan très ambitieux en termes de croissance, sur tous les métiers. Mais il est quand même fortement orienté sur le métier du conseil qui, actuellement, reste le domaine où nous avons le plus d’efforts à faire. Notre part de marché y est nettement moins importante que dans l’audit.
Nous avons aussi établi un plan ambitieux de revue de notre proposition de valeur pour les jeunes générations. On n’attire plus les jeunes aujourd’hui comme on procédait il y a 10 ans. Nous devons nous adapter à eux et, dans cet objectif, un certain nombre de choses doivent évoluer.
Enfin, il y a l’enjeu dont tout le monde parle, mais qui n’est pas toujours visible, autour de la digitalisation de nos métiers. Certaines fonctions doivent être digitalisées, d’autres doivent être converties.
Il faut créer de nouveaux métiers, notamment autour de l’outsourcing et du managed services. Ce sont des axes de développement à travailler.
Cette année étant particulière, allez-vous encore engager de nombreux jeunes?
«Nous restons effectivement sous la menace d’une deuxième vague de contamination et d’une crise économique conséquente, mais notre plan est très ambitieux et nous avons besoin des gens pour l’exécuter.
. 300 jeunes environ nous rejoindront en septembre. Nous sommes bien conscients que l’année sera compliquée, mais nous restons très confiants par rapport à nos ambitions et notre plan de développement.
Nous devons gérer un héritage qui est que, chez EY, le nombre de femmes reste assez réduit. Il faut donc travailler à la base et recruter plus de femmes.
Dans votre garde rapprochée, on ne repère qu’une seule femme. Il y a un problème de plafond de verre chez EY?
«Non, il n’y a pas de problème en tant que tel. Nous avons décidé de placer les meilleurs associés pour chaque fonction. , mais nous devons gérer un héritage qui est que, dans la société, le nombre de femmes reste assez réduit.
Il faut donc travailler à la base et recruter plus de femmes. Il y en aura de plus en plus dans le futur. Ceci dit, la seule qui soit présente (Isabelle Nicks, ndlr) occupe une des fonctions les plus importantes chez nous en tant que responsable des ressources humaines.
Nous ne disposons pas d’actifs fixes, nos seuls biens ce sont les gens. Il s’agit donc d’un rôle-clé détenu par une femme.
Y aura-t-il un avant et un après-Covid chez EY Luxembourg?
«Toute une série de choses est en tout cas impossible à faire actuellement. C’est notamment le cas pour les activités de business development.
Nous avions régulièrement des collaborateurs dans des conférences pour rencontrer des clients. Il faut, à ce niveau, trouver de nouveaux canaux pour nous faire connaître et gagner des parts de marché.
. Les forums étudiants seront adaptés. Nous devons évoluer vers des techniques digitales. Je pense d’ailleurs que le Covid-19 est un accélérateur pour la digitalisation d’un certain nombre de fonctions.
Pensez-vous élargir le télétravail à l’avenir?
«Nous l’avons beaucoup pratiqué ces dernières semaines, cela nous a permis de constater que la firme pouvait fonctionner de cette manière. Ce ne doit cependant être qu’une situation temporaire.
Il faut maintenir un sentiment d’appartenance à une société, à une équipe. Mais dans le futur, nous assurerons un meilleur équilibre entre travail au bureau et télétravail, dans des proportions qui restent à définir.
Nous devons tirer le meilleur de cette crise. Avoir tous les collaborateurs full time au bureau n’était peut-être pas le scénario idéal. On pourra développer le télétravail là où cela fait sens.
Il faut désormais s’attendre à des effets directs sur des secteurs où nous sommes très actifs, comme les fonds d’investissement ou le private equity.
La crise économique globale qui touche également le Luxembourg vous inquiète-t-elle particulièrement?
«Certainement. Il faut rester très vigilant. Nous avons pu surfer sur quelques belles années de croissance depuis la crise financière.
Cette pandémie commence à produire des effets économiques sur certains secteurs comme le tourisme ou l’horeca, mais il faut désormais s’attendre à des effets directs sur des secteurs où nous sommes très actifs, comme les fonds d’investissement ou le private equity.
Cela nous inquiète, mais il existe différentes solutions sur lesquelles nous devons travailler pour nous différencier et qui aideront nos clients à traverser cette crise.
Comment analysez-vous la résistance du secteur financier luxembourgeois dans cette crise?
«Jusqu’à présent, la situation ne se présente pas trop mal. Mon inquiétude est que . Ce qui pourrait devenir le cas si de nombreux clients des banques venaient à faire défaut.
On partirait alors dans une spirale peu réjouissante. Mais nous n’en sommes pas là. Beaucoup de leçons ont été tirées de la crise financière précédente.»