«À l’époque, le bureau Coopers & Lybrand (qui deviendra PwC suite à la fusion en 1998 avec Price Waterhouse) était relativement faible au niveau de l’accompagnement de l’activité bancaire. Par contre, nous avions une certaine expérience dans le domaine de l’audit des structures de gestion d’investissements collectifs, une activité encore marginale au milieu des années 80. Nous nous disions cependant que nous pouvions capitaliser sur cette expertise pour nous faire une place dans le secteur financier. J’étais associée du bureau Coopers depuis 1987. À Luxembourg, il ne comptait alors que 16 personnes.

L’évolution de la régulation autour des organismes de placement collectif (OPC) a très vite été considérée comme une opportunité pour la Place. Avant de monter les premières structures Ucits, j’étais déjà active au niveau du comité qui travaillait sur la transposition de la directive européenne dans le droit luxembourgeois.

À ce moment-là, on dénombrait 438 structures de placement au Luxembourg. Tout s’est alors accéléré. Nous attendions-nous au succès que l’on connaît aujourd’hui? Sans doute pas. Mais nous avions le sentiment, avec d’autres acteurs du monde financier, que la directive Ucits était une réglementation importante. Nous nous sommes demandé comment le Luxembourg pouvait en tirer avantage et se positionner comme un centre international pour ces véhicules. Il nous est apparu que nous devions être les premiers à la transposer. Une des grandes craintes était que les Anglais le fassent avant nous.

Le Luxembourg a été le premier pays à inscrire les principes de sa directive dans ses textes de loi, le 30 mars 1988. Évidemment, on ne se doutait pas que cela allait prendre une telle ampleur, au-delà de toutes les attentes. Mais l’espoir était là. Nous n’avons d’ailleurs pas attendu cette transposition pour multiplier les contacts avec nos bureaux à l’étranger et pour présenter ce nouveau cadre légal, ses avantages. Il y a eu un effort de promotion important pour amener des acteurs à créer des structures et à les distribuer en Europe au départ du Luxembourg.

Il y avait à l’époque une volonté collective de faire la différence et de développer le marché, soutenue d’ailleurs par une réelle con­fiance entre le régulateur et les acteurs du marché.

Juste après la transposition, tout a bougé très vite. Chaque semaine, nous signions un contrat avec un nouveau client. Le véhicule Ucits a été rapidement perçu par les étrangers, plus que par les Européens, comme présentant un fort potentiel. On a alors vu arriver BBH et State Street pour structurer leurs produits destinés à l’Europe. Nous avons rapidement pris une longueur d’avance, que le Luxembourg veille à préserver depuis lors.

Pour notre bureau, le développement de l’industrie des fonds a été un vecteur de croissance essentiel. On a rapidement été dépassé par le succès. Nous avons très vite été contraints d’aller chercher des auditeurs expérimentés à l’étranger, afin de satisfaire la demande. Des associés internationaux nous ont rejoints. Notre expertise en la matière nous a permis de développer de solides relations avec les acteurs bancaires, mais aussi de développer nos services au-delà de l’audit, dans les domaines du conseil ou de la fiscalité. En 2007, quand j’ai quitté PwC, le bureau comptait 1.300 collaborateurs.»

Marie-Jeanne Chèvremont est membre du conseil d’administration de Maison Moderne, éditeur de Paperjam. Cet article a été rédigé pour le supplément de l’édition datée «» qui est parue le 24 septembre 2020.

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