ENTREPRISES & STRATÉGIES — Technologies

Le jour où…

… Nous avons décidé d’entamer notre transformation digitale



Marc Payal, country leader Luxembourg de Fujitsu. (Photo: Romain Gamba/Maison Moderne)

Marc Payal, country leader Luxembourg de Fujitsu. (Photo: Romain Gamba/Maison Moderne)

Dès 2013, Fujitsu a compris qu’il était indispensable de s’engager dans une transformation profonde de son activité. Marc Payal, country leader Luxembourg, se souvient de cette prise de conscience et du chemin parcouru depuis lors…

Nous vivons une époque particulière, non seulement à cause du Covid-19, mais aussi parce que le monde des affaires s’accélère. Le public veut tout consommer instantanément. Pour répondre à cette demande, les entreprises doivent adapter leurs offres. Et très souvent, la technologie est le catalyseur de cette évolution. Mais pour accompagner au mieux les entrepreneurs dans leur parcours de transformation, les acteurs des TIC doivent, eux aussi, adopter le changement. Pour nous, cette prise de conscience remonte à 2013.

À l’époque, le portefeuille de Fujitsu comptait trois activités au Luxembourg. On y trouvait notamment des produits, c’est-à-dire des PC pour le grand public et du matériel pour les data centers. On proposait par ailleurs des services en régie, ce qu’on appelle le ‘body shopping’, et, enfin, de gros ordinateurs (mainframes). La dernière activité était la plus rentable. Mais c’était aussi la plus risquée, car la plupart de nos clients avaient engagé des plans de migration. Ainsi, nous avons fait le constat que, sans changement important de notre part, le bureau luxembourgeois aurait des problèmes financiers dès 2016. Il nous restait alors trois années pour adapter notre offre.

Évaluation et choix

En résumé, nous devions non seulement changer notre façon de fonctionner en interne, mais également la manière dont nous étions perçus par le marché. Cela nous a un peu effrayés, mais, assez rapidement, nous avons constaté que la transformation digitale offrait également beaucoup d’opportunités. Dès le début, nous avons impliqué les équipes, de manière à éviter les craintes et résistances et à embarquer tout le monde dans ce voyage.

Les trois étapes importantes sur le chemin peuvent être résumées en: adapter, adapter et adopter. En premier lieu, il a fallu adapter notre culture interne. Les chefs d’équipe devaient devenir des entrepreneurs. Il nous fallait aussi attirer de nouveaux talents, leur donner la possibilité de mettre en œuvre leurs idées, leur accorder un pouvoir de décision. En deuxième lieu, il a fallu adapter notre modèle de vente. Nous devions nous intéresser davantage aux métiers de nos clients, comprendre leurs besoins, pour finalement être en mesure de générer avec eux des projets différenciateurs.

Évolution, mais pas révolution

Le dernier point était d’adopter les nouvelles technologies en interne. Ainsi, nous avons décidé de mettre en œuvre une multitude de nouvelles technologies au bureau. Il s’agit notamment de RPA (robotic process automation), de signature électronique, d’approche KYC (know your customer), etc.

Depuis 2013, notre bureau a évolué énormément. Cela s’est effectué par une multitude de petits pas, le changement étant quasiment permanent. Mais il n’y a pas eu de révolution, de ‘big bang’, d’un jour à l’autre. Tous les trimestres, de nouveaux experts sont venus enrichir notre équipe, et notre offre s’est étendue au fil des années. Aujourd’hui, notre stratégie peut être résumée en quelques mots: l’interconnexion de nombreuses entreprises intelligentes. Depuis le jour où nous avons décidé d’entamer notre transformation digitale, le nombre d’employés a doublé, tout comme notre chiffre d’affaires. Notre portefeuille de solutions contient désormais tous les ingrédients indispensables à la transformation digitale des entreprises.»

Cet article a été rédigé pour le supplément ‘Transformation digitale’ l’édition magazine de  Paperjam datée de mai  qui est parue le 29 avril 2021.

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