Comment évaluer la proportion de projets informatiques réussis? On a souvent l'impression de problèmes dans la mise en œuvre…

«Il y a plusieurs façons de mesurer le taux de réussite des projets informatiques… car il n’existe pas un véritable standard de mesure. L’étude Chaos du Standish Group est la plus connue et acceptée. Elle constate un taux de réussite de 37%. L’élément le plus surprenant, après toutes ces années de travail sur des projets d’innovation et de qualité, c’est que personne n’est surpris de la complexité, du temps et des ressources alloués pour préparer le lancement d’un satellite, ou la conception d’un avion ou une voiture. Mais il reste impensable d'en faire autant pour un projet IT. Il y a effectivement des problèmes dans la mise en œuvre, mais c’est la conséquence de manquements évidents dans leur conception et préparation. C’est dans cette phase qu’il faut investir beaucoup de temps de chaque branche de l’entreprise… C’est exactement ce que les managers ne sont pas prêts à affronter, au-delà du simple coût financier.

Comment est-il possible qu’il y ait encore autant d’erreurs?

«Généralement, les initiateurs sont soit des utilisateurs de l’informatique, soit des directeurs IT. Les premiers ne s’imaginent pas les difficultés des phases de projet: ils abordent cela à la légère et commencent par définir un budget, en donnant la charge aux informaticiens – ou à leur secrétaire – de ‘trouver la bonne solution’. Dans le deuxième cas, il s’agit de personnes qui, dans la plupart des cas, n’ont pas de compétences économiques ou organisationnelles. Un projet est avant tout une histoire d’organisation, de vision business et d’argent. D’ailleurs, le reste de l’entreprise est souvent tenu à l’écart des projets IT. Les utilisateurs, ceux qui peuvent contribuer le mieux au projet, ne sont même pas considérés. Cela engendre des véritables désastres lors de l’adoption ou de l'adaptation d’un outil.

Difficile de parler à la fois technologie et métier?

«Il y a une évidente incommunicabilité... Côté business, on ne veut pas reconnaître l’énorme poids de l’IT et le risque que cela peut engendrer. Un informaticien reste souvent un technicien, un centre de coût, avec lequel on ne partage pas la vision d’entreprise. Côté IT, on est pris par le quotidien, on ne demande qu’à solutionner des problèmes techniques. Du coup, au lieu de travailler dans le même sens et de réaliser un véritable alignement de l’IT sur le business, on assiste à des luttes de pouvoir internes, dans lesquelles les perdants sont les utilisateurs... et les clients.

Quelles erreurs de gestion de projet devraient être le plus facilement évitées?

«L’une des plus répétées est d’antéposer un budget à une définition des besoins. C’est une erreur grave, dictée par une conception centrée sur l’aspect financier. Il faut plutôt définir une stratégie et le budget suivra. Une autre erreur facilement évitable: la définition d’un planning non réaliste. On pense que tout va aller de manière linéaire, sans prévoir de marge d’erreur. Alors, pour tenir les délais, on doit zapper certaines étapes clés du projet. Au final, soit les coûts augmenteront, soit le projet sera abandonné.»

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