Sur le thème «l’évolution du rôle de chef d’entreprise et de la culture d’entreprise, quels nouveaux enjeux», la Bil recevait un panel de spécialistes issus de différents secteurs de l’économie, illustrant chacun une vision du management. «Il y a aujourd’hui deux composantes essentielles à la compétitivité de toute entreprise: le leadership et l’innovation. Des éléments comme l’omniprésence du digital ou l’importance croissante des réseaux sociaux appellent une remise en question permanente et challengent la gestion d’équipe», cadre Hugues Delcourt, CEO de la Bil. Chargé de donner une direction à ses équipes et à son entreprise, le chef d’entreprise est celui qui doit garder le cap, en particulier quand l’environnement est complexe, et s’assurer de la cohérence globale. «C’est un chef d’orchestre, qui doit donner le ton et s’assurer que chacun suive l’harmonie globale», affirme Laurent Muller, administrateur délégué de Muller & Associés. «Je le vois comme une oie sauvage, chargée de maintenir le rythme et de faire en sorte que celui devant ne s’essouffle pas», le complète Claude Wagner, CEO de Bati C.

Cadre culturel

Multicasquette, le chef d’entreprise est aussi bien positionné pour impacter la culture de son organisation. Si elle n’est pas figée une fois pour toutes, il peut y imprimer son empreinte en s’armant de patience. «La culture évolue en permanence, elle n’est pas statique. Elle change en fonction de faits extérieurs comme l’âge de la retraite, la révolution digitale ou des développements dans son secteur d’activité. On peut la changer, mais certainement pas décider d’une évolution radicale», explique Hugues Delcourt. Persévérance et optimisme sont les maîtres mots. «En étant parachuté de l’extérieur, on ne peut pas changer l’ADN d’une société», le rejoint Claude Wagner. «Quand chacun est convaincu de bien faire et que c’était mieux avant, cela prend énormément de temps. On estime généralement qu’il faut trois ans pour modifier les mentalités. Dans certains cas, il faudra faire des sacrifices et se séparer de certaines personnes, y compris au sein de la direction.»

Pour y parvenir, le CEO a besoin de s’entourer d’agents de changement. La Bil a ainsi choisi de constituer une «acceleration team» pour appuyer les transformations. «Dans le cadre de la vision Bil2020, nous voulons faire évoluer la culture de la banque. Pour cela, il nous faut une masse d’agents de changement dans tous les départements. Ces derniers vont d’ailleurs signer une charte pour codifier leur engagement», partage Hugues Delcourt.

Impliquer le terrain

Parmi les leviers identifiés: trouver des symboles communs, des exemples concrets et des valeurs qui concrétisent la vision de l’organisation, qu’elle soit privée ou publique. Engagée pour transformer l’Adem, Isabelle Schlesser, sa directrice, est bien placée pour savoir qu’une culture ne s’improvise pas du jour au lendemain. «Une culture d’entreprise ne peut pas se décréter d’en haut. Elle doit se vivre et s’incarner au quotidien. Avant de vouloir tout changer, il faut bien comprendre les missions de l’organisation, ainsi que la culture déjà en place. Veiller à intégrer l’expérience du terrain est essentiel. Dans cette optique, nous avons constitué des groupes de travail sur une base volontaire afin de déterminer quelles étaient les valeurs de l’Adem et impliquer les collaborateurs dans cette définition. Pendant des années, on ne leur a pas demandé leur avis. Nous devons leur montrer que l’initiative est encouragée.»

Travailler avec des employés qui veulent aller dans le sens du changement est un autre un facteur de succès. Il y a 10 ans, Laurent Muller reprend l’entreprise familiale avec son frère. Il a fallu s’imposer auprès des équipes. «Certaines personnes clés sont parties. Cela n’a pas été facile, mais aujourd’hui, cela nous permet de compter sur des personnes qui partagent notre philosophie.»

Oser se tromper

Autre volet central dans l’escarcelle du CEO, l’innovation suppose un climat où les collaborateurs osent proposer des choses, quitte à échouer de temps en temps. «Le droit à l’erreur est indispensable dans ce domaine. Tous les projets ne finissent pas couronnés de succès. Le leader doit pouvoir assumer les échecs et se faire oublier au profit de son équipe lorsque l’essai est transformé», soutient Claude Wagner. L’essentiel est d’éviter une chasse aux sorcières, mais de traduire l’expérience en apprentissage pour tous. «L’échec fait partie intégrante de l’initiative», appuie Laurent Muller. «Le tout est d’apprendre de ses erreurs et d’aller de l’avant.» «Il faut s’en apercevoir à temps et ne pas s’entêter. Au management de créer un environnement propice à l’excellence et à l’initiative», embraye Hugues Delcourt.

Et Gilles Klass, adminsitrateur indépendant et modérateur du panel de synthétiser: «Avoir la masse critique requise, améliorer la transparence, adopter une approche top down et bottom up, offrir un climat de confiance favorisant l’initiative et penser à l’engagement sont autant de leviers pour modifier la culture et encourager l’innovation.»