COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Ressources humaines

Analyse

Un vrai conseil indépendant



Christian De Coster: «Le client, plus au fait du marché, gère d'autant mieux son besoin d'expertise.» (Photo: Luc Deflorenne)

Christian De Coster: «Le client, plus au fait du marché, gère d'autant mieux son besoin d'expertise.» (Photo: Luc Deflorenne)

La consultance gagnerait à se spécialiser et à innover. Cette voie, selon Christian De Coster,managing partnerde Consultis, est sans doute celle de demain. Quelques cabinets jouent les éclaireurs.

Monsieur De Coster, quelles ont été les évolutions récentes dans l’activité de conseil?

«L’évolution est plutôt classique. Nous constatons plus de demandes de la part du secteur public qui, maintenant, s’ouvre aux métiers du conseil et prend conscience de la nécessité de se professionnaliser. Certains cabinets, traditionnellement tournés vers les acteurs privés, ont ainsi réorienté une partie de leurs activités vers le public. De manière plus générale, le marché est plus consommateur en compétences précises. Fini, la recherche de commodities, place aux spécialistes pointus et expérimentés. Aujourd’hui, le rapport est d’un consultant senior pour deux ou trois consultants; alors qu’auparavant la tendance était de constituer des équipes de juniors chapeautées par un senior. En fait, le client est plus au fait du marché du conseil et gère d’autant mieux son besoin d’expertise. Ceci a pour effet de ‘nettoyer’ le marché, ce qui est plutôt positif.

Par ailleurs, nous constatons que certaines PME ont tendance, en cette période de crise, à vouloir se débrouiller par elles-mêmes. Malheureusement ce n’est pas toujours le bon choix; l’augmentation du nombre de faillites le démontre. Ce que nous conseillons aux patrons est de faire un audit dès lors que la situation devient difficile, avant qu’elle ne soit critique. Deux ou trois jours peuvent suffire pour réaliser un diagnostic qui, au final, ne va pas coûter trop cher, mais donnera des axes d’action clairs. On voit trop de patrons qui augmentent leur mise en capital jusqu’au moment fatidique de dépôt de bilan.

Enfin, au niveau des grandes structures, nous constatons une tendance à faire appel à des cabinets de leur pays d’origine; les sociétés américaines se dirigent historiquement vers les Big 4 d’origine américaine.

Comment voyez-vous l’activité à court et moyen termes?

«Le secteur du conseil est un marché d’opportunités. Quand il y a des nouveautés (MiFID, Bâle II, Solvency II, etc.), les acteurs se mobilisent. Vous vous doutez qu’il n’est pas toujours évident, au niveau des sociétés, d’imaginer quelles nouvelles évolutions les attendent et de s’y préparer, ce qui nous préserve un marché important. En faisant maintenant abstraction de ces opportunités, je pense que la tendance de fond devra être de plus en plus ‘cross sectoriel’. Il faut pouvoir innover et observer les bonnes pratiques d’autres secteurs, d’autres marchés, d’autres zones géographiques et voyager pour incorporer les meilleures pratiques mondiales.

Une politique de recrutement s’impose-t-elle?

«Les cabinets recherchaient surtout des collaborateurs pointus techniquement. Maintenant, cet impératif doit être renforcé de compétences soft skill (sens du relationnel, communiquant, qui sache argumenter et gérer les conflits). Force est de constater que ces profils sont bien moins évidents à trouver. Nous sommes à l’affût, de manière permanente, d’excellents profils. Notre préférence va vers des économistes ou ingénieurs multilingues qui font preuve d’entregent: il faut une bonne capacité d’abstraction et une rigueur analytique. Nous sommes cependant ouverts à d’autres profils, et nous en comptons plusieurs au sein de notre équipe.

Quelles seraient vos priorités si vous pouviez améliorer le contexte?

«Un cabinet de consulting doit jouir d’une réelle indépendance de jugement, et donc n’avoir aucun relationnel avec des réviseurs d’entreprises, fournisseurs de logiciels ou autres. Combien de rapports sont simplement allés dans le sens attendu par le donneur d’ordre? Un consultant ne va pas prétendre que l’architecture informatique d’une entreprise n’est pas bonne alors que c’est sa propre structure qui l’a fournie. Je pense donc que plus d’indépendance est primordiale. Il en va à terme de notre crédibilité.»