ENTREPRISES & STRATÉGIES — Services & Conseils

Giorgios Bouronikos

Un moyen très subtil



 (Photo: Olivier Minaire)

(Photo: Olivier Minaire)

Mieux se connaître, c’est pouvoir mieux manager et animer une équipe, en évitant les conflits inutiles entre personnes.

Monsieur Bouronikos, quelle est dans les conflits la part de mécompréhension ou de mauvaise communication entre les individus?

«Les conflits, en général, font partie inhérente des interactions humaines et ils ont plusieurs sources. Il est vrai que l’une d’elles est issue de cette mécompréhension ou mauvaise communication, à la base desquelles on retrouve l’être humain et trois axes majeurs: les comportements, les émotions et le mental. Ce sont eux qui régissent notre fonctionnement.

Qu’est-ce qui, justement, conduit à cette mauvaise communication?

«C’est la focalisation sur notre propre vision du monde qui est suivie par la généralisation que cette vision du monde est la bonne et l’unique! En effet, on naît et grandit avec des filtres de perception et d’analyse de notre environnement et dans un système de valeurs donné, tel que notre éducation, notre culture... Ces processus systémiques, jusqu’à très récemment, ne donnaient pas une grande importance à la sensibilisation vers l’autre et sa vision.

Comment le fait de mieux se connaître aide-t-il à ‘mieux’ agir avec les autres? Entre le savoir et le pouvoir, y a-t-il un lien direct?

«Pour avoir un impact décisif, il faut apprendre à connaître la carte du monde des autres et en même temps mieux se connaître soi-même. C’est-à-dire identifier et conscientiser notre fonctionnement.

Il s’agit de bien intégrer le fait qu’un fonctionnement n’est pas bon ou mauvais, mais qu’il doit être adaptable et devenir aidant, ou limitant, par rapport au contexte spécifique de la communication. Dans ce cadre-là, la connaissance de soi facilite notre adaptabilité par rapport à chaque contexte de communication et diminue considérablement la naissance de conflits via l’adoption d’un comportement aidant.

Comment le manager doit-il se positionner? Le conflit n’est-il pas quelquefois nécessaire lorsqu’il s’agit d’amener quelqu’un à agir, alors qu’il ne le souhaite pas?

«Le manager idéal doit avoir les outils nécessaires afin de pouvoir prendre du recul dans le cadre d’un conflit et porter des actions de médiation efficaces.

Comme on dit dans le monde du coaching, il faut adopter la ‘coach attitude’. Plus précisément, cet outil aide les managers à identifier le fonctionnement des personnes en conflit et, par la suite, à définir un cadre de communication avec des concessions et des règles communément acceptables.

Ce qui est particulièrement intéressant, c’est qu’à partir d’une allergie ou d’un comportement limitant, on conduit la personne à identifier une qualité fondamentale ou un comportement positif de la ‘partie adverse’. En même temps, il faut accepter que l’utilisation de cet outil demande un certain savoir-faire et un savoir-être.

Le conflit en tant que moyen pour amener quelqu’un à l’action n’a rien de commun avec le conflit dû à la mauvaise communication. Le premier amène de l’argent via la créativité, l’innovation... et reste un élément aidant. Le second coûte de l’argent, car il amène des dysfonctionnements dans la chaîne opérationnelle de la production.

Plus spécifiquement, le conflit, en tant qu’outil aidant, est un moyen très subtil, parce que l’objectif est de provoquer l’émulation et de stimuler la créativité.

Les seules personnes à utiliser cette stratégie sont les spécialistes des ressources humaines ainsi que les managers formés à cet effet. Il va de soi que même dans ce processus-là, on doit respecter les étapes de formation, intégration et supervision des outils.»