COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Management

Paul Wirtgen – Directeur général (Hôpitaux Robert Schuman)

Un accouchement sans douleur



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Le docteur Paul Wirtgen a arrêté la pratique de la médecine en 2012 pour se lancer à temps plein dans la gestion hospitalière. (Photo: Mike Zenari)

Un an après sa naissance issue d’une fusion, le groupe Hôpitaux Robert Schuman met la dernière main à sa future structure qui sera déployée en janvier 2016. Pour son directeur général, médecin de formation, un groupe hospitalier se gère avec les mêmes contraintes financières qu’une entreprise classique. Sauf qu’on y travaille sur l’être humain. «En médecine, un monopole peut parfois entraîner le danger d’un manque d’innovation.»

Monsieur Wirtgen, le processus de fusion, qui a amené à la création du groupe Hôpitaux Robert Schuman, a tout juste un an. Pouvez-vous nous en rappeler les objectifs?

«L’opération de 2014 visait le regroupement des hôpitaux sous le contrôle de la Fondation François-Elisabeth (FFE), soit l’hôpital Kirchberg, la clinique Bohler et la clinique Ste-Marie d’Esch-sur-Alzette, avec la Zithaklinik gérée par la congrégation des Carmélites Tertiaires.

La décision est venue des responsables de ces deux institutions, la congrégation des Carmélites décidant de greffer le volet hospitalier de son groupe, la Zithaklinik, aux hôpitaux de la FFE.

Il s’agissait d’une évolution naturelle dans la mesure où ces hôpitaux sont issus de la tradition catholique et travaillent selon le mode de médecine libérale hospitalière. Ce choix s’est opéré parallèlement à la réflexion politique sur un nouveau plan hospitalier national qui a pour objectif des concentrations toujours accrues des hôpitaux ou des services hospitaliers.

Comment se dessine aujourd’hui le profil du nouvel ensemble?

«Nous sommes sur trois sites géographiques. Celui du Kirchberg, le plus grand, comprend la clinique Bohler, qui est la maternité du groupe, et l’hôpital Kirchberg, qui couvre les spécialités médicales, chirurgicales et un ensemble assez vaste de psychiatrie. La Zithaklinik se situe au centre-ville de Luxembourg. Elle couvre des spécialités médicales et chirurgicales. Enfin, la clinique Ste-Marie à Esch-sur-Alzette, qui fait actuellement l’objet d’un débat au niveau politique. La question est de savoir si elle doit rester au sud du pays ou s’il faut programmer une concentration sur Luxembourg-ville. Nous sommes devenus le plus grand groupe hospitalier du pays avec 750 lits et nous sommes leader dans beaucoup de spécialités.

Après un an, quel premier bilan tirez-vous de la fusion?

«C’est une aventure extrêmement passionnante. Nous avons fusionné des activités qui étaient redondantes; notre objectif est de créer des services bénéficiant d’une masse critique plus large, qui peuvent se spécialiser de plus en plus et mettre en place des sous-spécialités. Nous allons notamment éliminer les services redondants entre l’hôpital Kirchberg et la Zithaklinik.

Le planning est en cours d’élaboration depuis l’an dernier et le but est de déployer la nouvelle structure pour janvier 2016.

Nous aurons alors opéré de nombreux changements qui donneront à chacun de nos quatre établissements des missions beaucoup plus spécifiques.

Il y avait trop de «doublons» dans le monde hospitalier luxembourgeois?

«Le slogan du précédent gouvernement, qui a lancé le plan hospitalier, était effectivement de dire ‘pas tout partout’. À mon sens, c’est un peu exagéré. Ça pourrait laisser croire qu’actuellement le monde hospitalier luxembourgeois est encore à ce point dispersé que tout le monde fait tout. Ce n’est pas le cas.

Dans notre groupe, par exemple, nous ne couvrons pas les domaines de la chirurgie cardiaque et de la neurochirurgie cérébrale. Ces services sont centralisés dans l’un des autres hôpitaux et des coopérations formelles existent au niveau de centres spécialisés nationaux qui travaillent en réseau avec les autres acteurs. Pour d’autres activités, il existe effectivement une concurrence saine entre établissements.

Le fait d’avoir un médecin comme directeur général, c’est important pour la gestion d’un groupe hospitalier?

«Je pense que c’est un atout pour pouvoir faire, en tant que directeur général, le lien entre tous les acteurs de l’entreprise. Ma fonction, c’est de représenter les trois piliers de l’hôpital: le médical, les soins et l’administratif. Sous cet angle, je considère qu’être médecin est un atout, car les médecins se sentent probablement mieux compris par un de leurs pairs. Avec le danger, évidemment, qu’ils viennent me trouver en me disant justement qu’en tant que confrère je dois savoir ce qui est bien pour eux. Dans ces cas-là, je dois pouvoir faire une distinction claire entre ma formation de médecin et ma fonction de directeur de l’entreprise. Dans notre groupe, si nous sommes bien conscients de l’intérêt d’avoir un médecin comme directeur, nous savons aussi qu’il ne peut et ne doit pas porter à lui seul toute la gestion. Nous fonctionnons donc au sein d’un comité de direction qui rassemble différents spécialistes de la gestion d’une entreprise (finance, administration, soins, etc.) en plus de médecins-directeurs. Je suis également épaulé directement par deux directeurs généraux adjoints.

Dans certains pays, le contexte d’équilibre financier précaire pousse à réduire toujours plus les budgets et donc, in fine, à réduire les prestations de soins. Au Luxembourg, nous avons la chance que notre équilibre financier soit très bon. Attention, ça ne veut pas dire qu’on peut réfléchir aux stratégies médicales en laissant les aspects économiques au second plan. Ces temps-là sont révolus.

Mais n’est-ce pas compliqué justement, en tant que médecin, de devoir tenir compte de contraintes budgétaires si on vient vous présenter un équipement médical qui présente de réels atouts en termes de santé?

«Non, parce que je ne gère pas ça tout seul. Effectivement, des confrères médecins viennent parfois me trouver avec de telles demandes. Et évidemment, à ce moment-là, c’est avant tout au médecin qu’ils s’adressent. Mais je fais alors référence aux structures en place et leur rappelle qu’il existe des instances pour en discuter. Notamment via notre commission d’investissement.

Peut-on affirmer qu’on gère un hôpital comme on dirige une entreprise?

«Pour susciter la réflexion, j’ai écrit à plusieurs reprises qu’un hôpital n’est pas comparable à une autre entreprise. C’est en fait vrai et faux à la fois… Je m’explique: un hôpital est une entreprise complexe qui doit respecter les bonnes pratiques, assurer sa pérennité, gérer son personnel, et, à ce titre, elle est donc comme toute entreprise. Mais notre mission est de soigner un patient, un être humain. Cet être humain, lorsque nous le prenons en charge, est souvent fragilisé, parfois même en situation de grande détresse ou en fin de vie. Ceci différencie radicalement l’hôpital du monde des entreprises traditionnelles, où le client est acheteur ou consommateur.

Le malade a besoin d’une très grande empathie de la part de tout le personnel et d’une prise en charge réellement globale. Et, en tant que médecin et soignant, je défends le fait que cette prise en charge n’est pas comparable à autre chose. Si je dis donc qu’un hôpital n’est pas une entreprise comme une autre, c’est pour mettre en valeur cet aspect profondément humain; ce n’est certainement pas pour faire passer le mauvais message, face aux médecins et au personnel soignant, que le prix des prises en charge ne compterait pas et que l’hôpital ne devrait pas se soucier d’une gestion saine. Cette dualité entre hôpital-entreprise et hôpital-lieu de vie et de prise en charge m’a beaucoup motivé à accepter ma fonction.

Mais, comme vous le disiez, vous admettez aussi une certaine concurrence entre hôpitaux…

«Absolument, s’il s’agit d’une concurrence saine. Au Luxembourg, ce mot de concurrence est parfois débattu et n’a pas toujours une connotation positive. Mais, en médecine, un monopole peut aussi parfois entraîner le danger d’un manque d’innovation. Il ne s’agit certainement pas de critiquer un confrère face à un patient ou de dénigrer un concurrent. Je pense qu’avancer l’argument qu’il est préférable de tout concentrer parce que nous sommes un petit pays est fallacieux. On risque de voir des services qui ne seront pas au maximum de leur performance.

En outre, je pense qu’on exagère quand on nous rétorque qu’à l’étranger, les services traitent toujours un million d’habitants ou plus. Partout, on voit des acteurs qui se complètent et se stimulent. Il n’y a jamais un seul opérateur.

Vous êtes aussi un des plus gros employeurs du pays. C’est un défi?

«Effectivement, nous n’avons pas fait le calcul exact depuis la fusion, mais nous devrions nous trouver aux alentours de la septième place. Les hôpitaux sont de très grands employeurs. Nous avons besoin d’énormément de ressources humaines dans la mesure où nos activités sont spécialisées et très diversifiées. Nous sommes pleinement conscients de notre responsabilité en tant qu’employeur. Nous travaillons beaucoup au développement des ressources humaines avec des méthodes modernes qui offrent aux employés des approches qui les aident dans leur propre parcours.

Vous avez fait le choix de communiquer par internet, notamment via les réseaux sociaux. Quelle est votre motivation sur ce point?

«Nous voulons être à la fois innovateur et proche des citoyens, de nos patients. Nous estimons qu’un hôpital du 21e siècle a la mission d’interagir avec ses patients. Nous sommes donc présents par différents canaux: des blogs, les médias sociaux, mais aussi un concept d’e-learning que nous développons à l’intention de nos patients. Nous l’avons d’abord lancé en obstétrique. Les femmes enceintes peuvent notamment y suivre des cours de préparation prénatale et poser des questions depuis leur domicile.

Nous développons actuellement des plateformes d’e-learning en psychiatrie et en orthopédie. C’est aussi une manière de montrer le positionnement de l’hôpital en offrant de la plus-value au patient.

Est-ce que ça pourrait aussi devenir une manière de canaliser vers un outil plus sérieux les gens qui cherchent un diagnostic à leurs problèmes de santé sur internet?

«Ça l’est effectivement. Notre but n’est pas de vouloir donner une réponse à tout problème de santé comme le font certains sites où, souvent, on trouve de bonnes informations dans un périmètre très large. Nous, nous voulons offrir aux gens qui nous suivent de l’information que nous jugeons sérieuse et qui offre une plus-value.

Serait-ce aussi une manière de faire de la publicité?

«C’est un sujet complexe. Au Luxembourg, le principe général est que les hôpitaux ne doivent pas faire de publicité. Dans un environnement concurrentiel et dans un monde plus transparent, en revanche, chacun est censé informer et afficher des résultats. Le débat porte donc sur cet équilibre à trouver entre ce qui est publicité répréhensible et l’obligation d’informer. Nous voyons ça comme du marketing au sens large. Il nous semble positif de s’afficher publiquement pour que les gens puissent se faire une opinion, juger s’ils peuvent avoir confiance en nous en fonction des compétences affichées.

Dans les médias sociaux, nos médecins ont la possibilité de parler de spécialités ou de domaines dans lesquels ils excellent. Ce n’est pas pour flatter leur ego, c’est le sujet qui prime. Mais c’est un expert qui en parle.»

Parcours
Une gestion au scalpel
De l’exercice de son métier de gynécologue obstétricien, Paul Wirtgen sait que des décisions très rapides sont parfois nécessaires quand une vie est en jeu. Une pratique qu’il applique aujourd’hui à la gestion des Hôpitaux Robert Schuman dont il est le directeur général.

Il porte encore souvent le tablier blanc. Mais ses journées de travail, Paul Wirtgen les passe depuis un peu plus de trois ans dans son bureau de direction intégré à l’hôpital Kirchberg. Un parcours atypique qu’il explique par sa volonté de pouvoir vivre des projets plus larges que le «colloque singulier» avec chaque patient. «J’apportais de la plus-value à mes patients, j’espère désormais en apporter plus à l’entreprise», pointe-t-il pour justifier un choix qu’il dit ne jamais regretter. Après de longues études à l’Université Paris Descartes (1982-93), il revient au Luxembourg pour exercer. Associé au directeur médical de la clinique Bohler, il en devient directeur médical adjoint après trois ans. Il participe ainsi au projet d’intégration de la clinique dans les hôpitaux gérés par la Fondation François-Elisabeth (FFE), à partir de la fin des années 90, et en deviendra le directeur médical lorsque la nouvelle clinique Bohler aura ouvert ses portes au Kirchberg en janvier 2006. C’est aussi le moment qu’il choisit pour préparer un MBA en healthcare management à l’Université de Salzbourg, en Autriche, pour parfaire ses compétences managériales. En 2012, nommé directeur général de la FFE, il cesse de pratiquer en tant que gynécologue et doit très vite préparer la fusion avec la Zithaklinik, qui donnera naissance au nouveau groupe Hôpitaux Robert Schuman en mars 2014.