La surprise exprimée, sur scène, par Thierry Schuman, membre du comité de direction de BGL BNP Paribas et en charge des questions RH du groupe, n’était pas feinte. Il estime ne pas particulièrement mériter ce prix: «Il y a dans cette salle de nombreux DRH beaucoup plus créatifs que moi!»

Néanmoins, les difficultés à anticiper et surmonter ces derniers mois ont été un défi particulièrement stimulant pour M. Schumann. En 2009, BGL et BNP Paribas fusionnaient pour ne plus constituer qu’une seule structure d’environ 4.000 salariés au Luxembourg. Entre les craintes du personnel et les défis opérationnels, le lauréat reconnaît que «dès le début, le projet comportait une dimension spécifique RH. Le principe était que, quelles que soient les modifications dans le capital de l’entreprise, nous devions limiter au maximum l’impact sur les employés. Le but de la fusion était de créer de la valeur, mais certainement pas sur le dos des salariés.»

En accord avec le gouvernement – actionnaire à hauteur d’un tiers de l’entreprise – les dirigeants de la banque ont clairement précisé qu’aucun plan social ne serait mis en place. «De la même manière, nous avons rapidement expliqué que si les conditions de travail ne devaient pas changer, il y aurait à accepter quelques efforts, comme le changement de lieu de travail, dans le cadre de la fusion et de la réorganisation des différents services. Cela s’est bien passé, car pendant des années, nous avons toujours travaillé de manière adulte et responsable avec les partenaires sociaux. Ces rapports permettent, lorsque le défi est sérieux, d’être crédible au moment où nous leur expliquons que nous avons besoin d’eux pour réussir. Le résultat est positif. Il n’y a, par exemple, pas eu de fuite de nos équipes vers des concurrents.»

Cette paix sociale a en fait été rendue possible par de nombreuses actions de communication interne. A commencer par l’établissement d’un «statut unique» entre les différentes structures, de sorte que tout le monde soit traité de la même manière, avec les mêmes conditions sociales. «Ensuite, nous avons communiqué avec 3.000 personnes, lors d’événements, à Utopolis notamment, pour leur expliquer en face à face ce qui les attendait. Le message était également clair sur le fait que tout ne serait pas meilleur ou identique à ce qu’ils connaissaient auparavant, mais qu’il ne fallait pas s’inquiéter, que leur emploi n’était en aucun cas menacé. S’il ne fallait pas être psychorigide, il ne fallait pas non plus avoir peur de se retrouver piégé.»

De manière plus générale, Thierry Schuman voit son rôle comme «un facilitateur de rêves ou d’ambitions. Et ces rêves changent avec le temps. Nous devons, nous, tous les professionnels des ressources humaines, prendre en compte l’individu. Il faut que si quelqu’un qui travaille pour la société depuis dix ans, en donnant son meilleur, rencontre un problème, nous soyons là pour lui, même dans des accidents de la vie. Nos métiers sont passionnants parce qu’ils nous permettent de jouer différents rôles, quelquefois complémentaires, dans l’entreprise.»