L’importance donnée au développement des compétences tend à croître. Pourtant, beaucoup de PME restent en marge. La taille de leur structure est un frein… mais ce n’est pas le principal.

Une étude de l’observatoire des PME européennes – remontant déjà à 2003 – avançait que 80 % des entreprises sondées prenaient en compte le développement des compétences de leurs collaborateurs. Seuls les pays du sud de l’Europe, la France… et le Luxembourg étaient en retrait. « Il y a tout de même eu depuis des avancées significatives dans ce domaine », tempère Sylvie Michel, country manager cher Hudson.

« On remarque qu’au-delà de 100 salariés, les considérations relatives aux processus de gestion des talents (gestion de la performance, du développement des compétences, rétention, etc.) sont bien plus développées et structurées… Mais ce n’est pas une règle générale pour autant », observe Sylvie Michel. Dans les autres structures, les disparités sont encore de taille : « Le marché luxembourgeois est peut-être moins mature, la gestion RH est encore souvent orientée vers la gestion administrative du personnel. »

Faute de spécialistes, l’instigateur d’une politique de développement des talents dans une PME reste, dans la majorité des cas, le dirigeant lui-même, si tant est qu’il en perçoive les enjeux. « S’il ne voit pas la gestion des talents comme un des moyens permettant de réaliser les objectifs stratégiques de son entreprise, il est fort probable que sa structure n’évolue pas dans ce sens », regrette la cadre d’Hudson. À moins que la situation n’impose un changement…

Et les éléments qui influencent une nouvelle politique peuvent être tout autant des défis d’ordre interne (turnover élevé, démotivation du personnel, etc.) qu’externe (pression concurrentielle contraignant l’entreprise à augmenter la qualité des produits, etc.). « Il ne s’agit pas alors de transposer une méthode appliquée par les grandes entreprises à sa PME », conseille Sylvie Michel. Si les processus RH (évaluation des compétences et des performances, rémunération en fonction de ses performances et développement de ces dernières, etc.) peuvent s’avérer chronophages, mais aussi gourmands en personnel et en argent, la mise en place d’une politique cohérente de gestion des compétences individuelles trouve un écho favorable au sein des PME.

Des méthodes adaptées aux moyens

Différentes méthodes peuvent être mises en pratique, telle la méthode 360° qui consiste à faire évaluer les compétences d’un individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, ses subordonnés, voire ses clients internes, ses partenaires et ses fournisseurs. « Les development centers ont également vocation à évaluer les collaborateurs mettant notamment en exergue l’écart entre les compétences de ces derniers et les compétences requises pour le poste à pourvoir. Une fois clairement identifié, cet écart peut être comblé au travers de plans de développement personnels », poursuit l’experte.

Enfin, la culture du feedback doit rentrer dans les PME et s’y installer durablement. Car il s’agit certainement d’un des moyens les plus efficaces et des moins onéreux pour développer une amélioration continue des compétences.

 

Express - Sylvie Michel

• 35 ans

• Country manager chez Hudson depuis 2011
• Responsable du réseau des filiales internationales chez Dexia-BIL de 2008 à 2010
• Responsable RH - Business Partners – Banque Privée chez Dexia-BIL de 2003 à 2008