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Didier Mouget (PricewaterhouseCoopers Luxembourg)

«Savoir combiner les talents»



Paperjam

Le nouveau territory senior partner de PwC au Luxembourg, aborde avec enthousiasme sa nouvelle mission à la tête du plus important cabinet d'audit de la Place et compte bien s'appuyer sur les compétences de ceux qui l'entourent.

Le 1er janvier 2007, PricewaterhouseCoopers a changé de tête, Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini ayant décidé de quitter ses fonctions de territory senior partner. Un départ qui constitue un petit événement, quand on se rappelle qu'elle avait déjà passé plus de dix ans à la tête de Coopers&Lybrand, avant de prendre, en 1998, la tête de la nouvelle entité née de la fusion avec Price Waterhouse. Son successeur s'appelle Didier Mouget, 48 ans, membre du comité de direction, qui occupait jusqu'alors les fonctions de chief operating officer et d'audit leader. De son côté, Mme Chèvremont-Lorenzini conserve de hautes responsabilités au sein du réseau international, en tant que membre du PwC Eurofirms Board, mais aussi au Luxembourg, où elle interviendra en tant qu'advisor du nouveau comité de direction.

Avec plus de 1.400 employés, PricewaterhouseCoopers est le plus important des Big Four de la Place et Didier Mouget fait partie des pionniers, ceux qui étaient là, dans les premiers temps, lorsque Coopers & Lybrand ne comptait qu'une demi-douzaine d'employés. "J'ai pratiquement tout fait dans la firme, explique M. Mouget. Un jeune assistant, il y a 25 ans, faisait les photocopies et allait aussi parfois acheter les sandwiches... Il fallait déjà être polyvalent!" s'amuse-t-il, aujourd'hui.

Un quart de siècle plus tard, ses attributions, en tant que territory senior partner sont, évidemment, plus complexes... "Je vois deux aspects distincts à cette mission, explique-t-il. Il faut d'abord donner une vision stratégique, ce qui implique une capacité d'anticipation des évolutions du marché. C'est d'autant plus vrai au Luxembourg où, sans doute plus qu'ailleurs, nous sommes très dépendants des évolutions internationales, qu'elles soient réglementaires, économiques ou humaines. En même temps, et c'est le second volet de ma fonction, il convient de combiner tous les talents qui composent la firme et de les faire travailler de la meilleure manière qui soit".

Assurer la succession

Dans l'organigramme managérial d'une firme telle que PwC, les associés sont tous actionnaires, donc, d'une certaine façon, des entrepreneurs, aux qualités et compétences variées. "Toute la difficulté consiste à mettre ensemble ces différents talents pour avoir une équipe capable d'évoluer par rapport à cet environnement en mouvement". Avec une attention toute particulière, surtout ces dernières années, aux aspects liés à la compliance et à la qualité. "Avec des taux de croissance de plus de 20% par an, il nous faut de toute façon une bonne dose de volonté pour maintenir cette attention sur la qualité".

À plus long terme, la volonté est aussi de jeter les fondations pour l'avènement d'une nouvelle génération de leaders, sur la base d'un rythme déjà très soutenu, puisque la firme a presque triplé le nombre de ses associés en l'espace de cinq ans. "Nous avons un vrai réservoir de talents, avec des expériences, des qualités et des profils divers, assure Didier Mouget. Un des défis est donc de s'assurer que les leaders de demain seront identifiés, formés et préparés à ces responsabilités futures". C'est aussi une des raisons pour lesquelles le comité de direction a été élargi de cinq à sept membres et quelque peu rajeuni (il affiche un peu plus de 44 ans de moyenne d'âge dans sa nouvelle configuration, contre un peu plus de 47 auparavant). "Nous évoluons par ailleurs dans un business model basé sur la croissance, cela reste une priorité. Ce fut un fil conducteur dans ma carrière et celle de Marie-Jeanne".

Si la situation de l'économie luxembourgeoise est, en elle-même, génératrice de croissance, PwC ne néglige pas non plus les opportunités de développement purement organiques, par le biais d'une diversification de ses activités et de ses services, tout en cherchant à se concentrer sur ses métiers de base. C'est pour cela que la firme fut une des premières du marché à prendre le parti de se séparer de ses activités de domiciliation, au début des années 2000. Ce n'est pas tant leur intérêt et leur rentabilité qui étaient en cause, ni les risques d'atteinte au principe fondamental d'indépendance, mais plutôt la perception, à l'extérieur, de cette indépendance.

On entre là dans une dimension qui dépasse le simple cadre de la vie d'une société, de ses objectifs et de sa stratégie. Dans ce registre particulier de l'audit et du conseil, le rôle des firmes telles que PricewaterhouseCoopers est de contribuer, à leur niveau, au bon fonctionnement des marchés de capitaux, en particulier, et de l'économie en général.

L'union fait la force

Pour avoir passé pratiquement toute sa carrière professionnelle aux côtés de Marie-Jeanne Chèvremont, Didier Mouget est certainement de ceux qui la connaissent le mieux. Les deux personnages revendiquent, chacun à leur façon, de fortes personnalités, mais sur une aussi longue durée, les divergences de vues, quand il y en a eu, n'ont jamais été inconciliables. "Quand il est arrivé d'avoir des avis différents, nous avons toujours tout mis à plat pour en discuter et prendre une décision à laquelle nous nous sommes toujours ralliés par la suite. Cette façon de faire a certainement contribué de façon déterminante au succès de la firme", analyse le nouveau managing partner. Cette unité dans la façon de diriger la société est, du reste, revendiquée par PwC comme une de ses caractéristiques majeures, voire essentielles. "Ce fut particulièrement important au moment où nous avons abordé la fusion, en 1998. Un tel événement constitue toujours un facteur de risque de désunion au sein d'un partnership, quel qu'il soit. Nous avons su parfaitement le gérer".

Les nouveaux membres du comité de direction peuvent également compter sur le soutien efficace d'un certain nombre de conseillers privilégiés qui leur sont proches et qui assument des responsabilités au sein du réseau international. Outre Mme Chèvremont-Lorenzini, très engagée auprès de l'Eurofirms, où elle a notamment assumé les fonctions de people and partner development leader; on note aussi, au sein de l'Eurofirms, Olivier Mortelmans, advisory leader (en charge des services de conseil); Marc Saluzzi, qui assure, depuis octobre dernier, la responsabilité mondiale des activités liées aux fonds d'investissement et Mervyn Martins, enfin, membre du global assurance risk management et Leadership team. Quant à Didier Mouget, il est lui-même membre du global board de PwC International. "Cela permet, pour un petit pays comme le nôtre, d'anticiper et de mieux pouvoir gérer les évolutions internationales et la vision que l'on peut dégager", se réjouit-il.

Car de l'anticipation, il ne faut pas en manquer dans un environnement réglementaire et législatif particulièrement mouvant ces dernières années. Si le réseau Andersen, l'un des plus prestigieux, s'est complètement étouffé avec la pilule Enron, l'ensemble du marché a connu une digestion pour le moins difficile après cette colossale affaire.

Au final, pourtant, les survivants ne s'en sont finalement pas portés plus mal, bien au contraire. "Même si la période a été très douloureuse pour les auditeurs, il faut reconnaître que l'effet a été globalement très positif pour notre profession, note Didier Mouget. Cela a permis de remettre en avant cette notion d'intérêt public, la nécessité pour l'auditeur de vraiment donner une confiance aux marchés. C'est fondamental, même par rapport à l'existence de la profession à long terme, car la seule raison d'être des auditeurs, c'est cette confiance qu'ils nous apportent".

Il y aura clairement eu un "avant-Enron" et un "après-Enron". Fini certaines dérives qui ont pu être de mise, notamment dans les pays anglo-saxons ("mais pas au Luxembourg", assure Didier Mouget), où des auditeurs ont pu pratiquer une politique de tarification basse pour l'audit dans l'espoir de pouvoir développer, en contrepartie, des activités de conseil. "C'était évidemment très dangereux dans l'esprit du respect des principes d'indépendance", indique M. Mouget.

Dans la mouvance du Sarbanes Oxley Act, aux États-Unis, ou de la huitième directive, en Europe, de nouvelles règles ont clairement été édictées et appliquées de manière beaucoup plus sévère. Mais le mouvement de balancier a peut-être été un peu trop ample et il apparaît clairement que l'excès de formalisme ne constitue pas non plus une solution viable à terme. Ainsi, Outre-Atlantique, on commence à réfléchir sur la rigueur du Sarbanes Oxley Act, devant le mouvement des marchés vers des places moins contraignantes, comme peut l'être Londres.

Une profession en amélioration

Sur le Vieux Continent, la huitième directive européenne est sans doute davantage pragmatique, mais elle vise, à terme, à établir une véritable passerelle avec les rivages de l'autre côté de l'Atlantique, en harmonisant les exigences de part et d'autre. "Au Luxembourg, l'aspect le plus important qui résulte de ce texte européen est le principe de supervision indépendante de la profession, note Didier Mouget. Nous n'avons pas les mêmes moyens qu'aux États-Unis et il n'est pas question d'imaginer la création d'un organe aussi coûteux que le PCAOB américain (Public Company Accounting Oversight Board, ndlr.). Il faudra donc trouver une solution luxembourgeoise pragmatique soutenant la comparaison avec les principes américains. La profession au Luxembourg est, de toute façon, fondamentalement saine et nous n'avons pas à pâtir de scandales importants".

Le nouveau territory senior partner de PwC y voit deux raisons: la présence d'acteurs très professionnels, générée notamment par les examens d'aptitude professionnels donnant accès à la profession, mais aussi l'attitude des autorités de contrôle, en particulier de la Commission de surveillance du secteur financier. "Elle s'est toujours beaucoup appuyée sur les réviseurs d'entreprise, ce qui a contribué à l'amélioration de la qualité de la profession. Cela n'a pu être que très positif pour l'évolution du secteur financier dans son ensemble".

Pour une place comme le Luxembourg, soumise en permanence aux regards pleins de méfiance de ses voisins, la confiance est évidemment un concept fondamental. Elle n'a pas de prix. "Autant nous pouvons travailler sur la manière d'être plus efficaces dans le respect des obligations, autant il ne nous est pas possible de transiger sur la qualité", prévient M. Mouget qui constate, paradoxalement, que le marché tend à revenir à des principes fondamentaux de l'audit externe, peut-être moins mis en avant dans les années passées. "L'audit est une obligation de moyens et non pas de résultat. Face à un client malhonnête, il est de toute façon excessivement difficile de déceler une fraude. Il existe cependant des techniques pouvant minimiser, mais pas supprimer ce risque-là. Elles peuvent paraître très lourdes vis-à-vis d'un client honnête, mais elles sont devenues obligatoires". D'où une certaine difficulté, aussi, dans le décalage entre un marché, qui veut qu'on lui donne la confiance, et la difficulté pour l'auditeur d'être en mesure de cerner complètement les risques et les fraudes...

Exister à l'échelle internationale

Ces difficultés n'empêchent pas un optimisme que l'on retrouve chez tous les acteurs majeurs de la Place. PwC table, ainsi, pour l'exercice en cours qui s'achèvera en juin prochain, sur un taux de croissance de l'ordre de 20%, dans un contexte de consolidation globale du secteur bancaire et financier qui est loin d'avoir atteint son apogée.

Après quelques mouvements, çà et là, de fusions nationales, les grandes manoeuvres internationales et transfrontalières ne devraient pas tarder, en effet, à se déclencher. "À première vue, remarque M. Mouget, on peut imaginer que de telles fusions seraient négatives pour le Luxembourg, puisque deux banques différentes ne deviendraient plus qu'une seule. Mais d'une manière générale, le business restera bel et bien là et il se peut même qu'il soit renforcé, car de telles fusions sont souvent l'occasion de remettre à plat les choix stratégiques et le Luxembourg est souvent privilégié, ne serait-ce que par des choix de véhicules d'investissement luxembourgeois".

Et de rappeler, par ailleurs, que les pays émergents, qui s'ouvrent de plus en plus vers les économies de marché telles que l'Occident les pratique depuis déjà un bon moment, considèrent le Luxembourg avec un intérêt non feint. Dans le domaine de la gestion d'actifs, par exemple, les fonds luxembourgeois sont déjà largement distribués presque partout dans le monde et pourraient bien tirer parti du formidable essor des pays émergents tels que les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine). "Si tous ces pays-là s'ouvrent aux produits luxembourgeois, le volume d'affaires sera considérable", estime M. Mouget qui identifie, par ailleurs, un autre domaine très porteur: celui des groupes internationaux qui localisent de plus en plus souvent au Luxembourg des structures de financement et de détention de participation et des fonctions groupes dans des domaines variés.

À long terme, selon lui, le potentiel de développement de la Place est donc réel, mais il reste lié à un concept invariable: la flexibilité. "Être flexible, oui, mais en gardant toujours à l'esprit que la tendance à long terme est très positive, corrige Didier Mouget. La pire des erreurs à faire, au coeur du cyclone, est de couper dramatiquement dans les effectifs, comme cela s'est parfois produit après la chute des marchés en 2001 et 2002. En ce qui nous concerne, nous avions beaucoup travaillé, ces dernières années, sur des concepts de rémunération dans lesquels la partie variable était augmentée. Ainsi, en cas de coup dur, tout le monde comprend que l'on peut avoir un coup de frein et des bonus peut-être moins importants. Il faut savoir être transparents dans ces cas-là".

Si la bonne gestion des ressources humaines, dans un contexte de globalisation et de pénurie de talents dans le bassin d'emploi occidental, fait partie des défis majeurs que se doivent de relever les grands cabinets d'audit et de conseil, PricewaterhouseCoopers Luxembourg n'oublie pas non plus qu'il n'a de raison d'exister que dans ce contexte international, et que son intérêt est d'être en mesure de jouer, dans le réseau, un rôle qui aille largement au-delà de l'importance relative de l'économie luxembourgeoise dans le concert mondial. "Cela implique, pour nous, beaucoup d'investissements dans le réseau. Quand l'un de nos associés y est appelé à occuper des responsabilités internationales, c'est un gros investissement, car nous nous privons alors en partie de ses compétences".

Mais dans ce cas, le jeu en vaut sans doute largement la chandelle, pour ne pas se faire imposer, au Luxembourg, des vues venues d'ailleurs. La force d'une chaîne est toujours déterminée par le plus faible de ses maillons et au sein du réseau mondial de PwC, Luxembourg n'a aucune aspiration à jouer le maillon faible, bien au contraire...

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1982-2007: un quart de siècle de fidélité

C'est en 2003 que Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini avait fait part de ses intentions de ne pas renouveler, au-delà du 1er janvier 2007, son mandat de territory senior partner. Même si le nom de son successeur n'a été annoncé officiellement que fin novembre, il n'aura surpris personne. Fidèle parmi les fidèles, Didier Mouget a, ces 25 dernières années, accompagné le développement d'une firme au sein de laquelle il est entré en 1982, à l'époque où elle s'appelait encore Coopers&Lybrand et était dirigée depuis Bruxelles. "Dans le courant de l'été, un poste s'est ouvert au Luxembourg, ce qui m'intéressait, car cela me rapprochait de ma région d'origine", se rappelle ce natif de Verviers qui a grandi du côté de Florenville.

En ce temps-là, la Place financière luxembourgeoise n'avait encore rien d'un eldorado, la profession de réviseur d'entreprises n'existait même pas, pas plus que de standard de travail légalement obligatoire.

Mme Chèvremont était déjà présente à la tête de la petite équipe de cinq personnes de C&L. Une structure dont M. Mouget s'éloignera, pendant deux années, pour une mission menée au Zaïre auprès, notamment, de clients industriels. "Le genre d'expérience qui forge le caractère, assure-t-il. Dans des circonstances très dures, à la fois humaines et professionnelles, car exigeant beaucoup de responsabilités, il a fallu faire preuve de flexibilité et de capacité d'adaptation, car, là-bas, rien ne fonctionne comme en Europe! Par rapport à un certain confort, au Luxembourg, j'ai appris qu'ailleurs, il fallait aussi parfois se battre pour survivre. Ce n'est pas qu'une image".

C'est à son retour au Luxembourg que C&L a commencé à réellement se développer et en 1991, Didier Mouget devient le deuxième associé de la firme et prend alors la responsabilité du secteur financier pour les marchés belge et luxembourgeois. La grande fusion de 1998, avec Price Waterhouse, qui donna naissance à PricewaterhouseCoopers, lui donnera la direction des services d'audit.

Aujourd'hui, en dépit des responsabilités qui sont les siennes, M. Mouget continue d'exercer en tant que réviseur d'entreprises, un métier pour lequel il s'est toujours passionné. "J'aime bien l'idée de pouvoir combiner l'aspect technique de l'audit, avec une approche plus commerciale et de relations humaines auprès des sociétés avec lesquelles je travaille".

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Comité de direction: une équipe élargie

La nomination de Didier Mouget, 48 ans, à la tête de PricewaterhouseCoopers Luxembourg, pour quatre ans, s'accompagne également d'un changement au niveau du comité de direction. "Cette nouvelle équipe reflète au mieux la diversité des métiers et des fonctions au sein de la firme", explique M. Mouget. Elle se base, en partie, sur l'équipe "sortante", mais a été élargie de cinq à sept personnes, en réponse à la forte évolution "démographique" de la société.

Le deputy senior partner est désormais Pascal Rakovsky, 47 ans, qui conserve les fonctions de responsable du human capital de PwC. Il faisait partie de l'équipe précédente, tout comme René Beltjens, 45 ans, qui reste à la tête du service Tax.

Pour ce qui est des "nouvelles têtes", Valérie Piastrelli, 39 ans, sera la seule femme de l'équipe. Spécialiste des fonds d'investissements, elle a séjourné, dans les années 90, deux ans à Boston et elle a été nommée en charge des opérations (finance, infrastructure, technologie et de support... ) "Sur près de 1.400 employés, 300 sont dédiés aux fonctions de support, qui font en sorte que la firme tourne au mieux", explique M. Mouget.

Les trois autres membres du comité de direction sont Luc Henzig, 46 ans (le seul Luxembourgeois), responsable des activités advisory; Wim Piot, 40 ans, fiscaliste, responsable pour la dimension markets (marketing, communication, stratégie clients et secteurs d'activités) et Thierry Blondeau, 45 ans, responsable de la branche audit, "un des experts les plus compétents de la Place en matière de fonds d'investissement", commente Didier Mouget.

"Nous avons beaucoup délégué de responsabilités au niveau des autres associés de la firme (ils sont 64, ndlr.), explique le nouveau territory senior partner. Il y a une moins forte concentration des pouvoirs, mais cela permet à chacun de conserver une part substantielle de son temps à l'exercice de son métier de base. Cela est, pour nous, l'assurance de rester en contact avec le marché".