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N'est-il pas aujourd'hui dépassé de faire la distinction entre entreprises de l'ancienne et de la nouvelle économie, celles de l'ancienne étant celles qui produisent des biens classiques et celles de la nouvelle qui sont des entreprises de haute tech

Il existe bien une différence entre les firmes qui vendent de l'immatériel et celles qui vendent des biens tangibles. Mais l'existence du réseau, qui est un fait irréversible, fait que tout acteur économique doit maintenant réagir le plus rapidement possible aux opportunités qui se présentent au risque d'être exclu. Internet, jadis une opportunité, est bien devenu une nécessité. Toutes les entreprises doivent donc entrer de plain-pied dans la «nouvelle» économie. Ceci change la donne au niveau des ressources humaines dans le sens où l'on ne peut plus envisager les compétences requises, ni les formes d'organisation et de travail de la même façon qu'hier. Et les moyens techniques ayant radicalement changé, c'est un nouveau monde que les chefs d'entreprise, les DRH et les salariés doivent explorer à grande vitesse.

Car tout va plus vite. Jean-François Villard, directeur du développement des ressources humaines et de la communication interne chez Bouygues Telecom, parle en années de chien. Pour lui, une année dans les métiers liés aux industries high-tech équivaut à sept dans les secteurs traditionnels. Les modes d'organisation sont remis en cause car Internet est un contestataire des hiérarchies existantes et des cultures qui y sont associées.

Par exemple, une firme qui fabriquait auparavant selon une organisation verticale, des métiers et sous-métiers, peut aujourd'hui acheter un produit similaire sur le marché à meilleur compte et dans des délais extrêmement raccourcis.

Elle acquiert ainsi de la flexibilité, diminue ses coûts et peut même devenir une firme virtuelle qui organise et connecte les métiers de différents prestataires. L'Entreprise doit donc se réinventer. Les modèles qui ont cours actuellement dans les entreprises high-tech vont bientôt envahir les autres secteurs. Ils donnent une idée de ce que sera l'entreprise de demain.

Knowledge management et autonomie

Mais qu'ont donc de différent en matière de ressources humaines ces fameuses firmes high-tech? Ce qui les différencie des sociétés classiques, c'est moins leurs méthodes que leur capacité à adopter les modes de management les plus récents susceptibles de leur faire gagner du temps pour prendre des décisions rapides, réduire les délais de conception, de production et de commercialisation. Ce qui les caractérise?

L'importance accordée  au «knowledge management» (gestion et partage de la connaissance), les échelons hiérarchiques réduits, le travail en réseau, la multiplication des alliances et des partenariats. Ces entreprises sont généralement organisées par projets et font donc travailler ensemble des équipes pluridisciplinaires momentanées. Elles sont organisées selon le mode «flou» et laissent une grande autonomie aux acteurs. Elles évitent les procédures rigides, encouragent la créativité, privilégient la diversité des profils de leurs salariés, multiplient les petites cellules créatives. «Le e-business change radicalement l'optique de travail et d'organisation des entreprises car le contact avec le client devient direct, sans intermédiaires. Tous les modes de fonctionnement au sein de l'entreprise devront s'aligner selon cet axe» affirme Yohan Wouters, Business Development Manager chez EDS, basé à Luxembourg.

Pour faire évoluer leurs produits et services rapidement, ces entreprises high-tech savent qu'il faut en permanence développer les individus et maintenir leur motivation à un niveau élevé. Elles sont donc extrêmement ingénieuses en matière de fidélisation (les fameuses politiques de rétention !), de rémunération et de formation. La gestion des talents et des compétences y est très développée.

Networking et e-learning

A l'instar des start-up, chacun au niveau individuel doit comprendre qu'il avancera d'autant plus vite et loin qu'il fera avancer les autres membres de l'équipe et de l'organisation. L'entreprise doit encourager et dynamiser ce processus par une sensibilisation de son personnel et par la mise en place d'outils adéquats. Des moyens à la fois techniques (les NTIC, nouvelles technologies de l'information et de la communication ouvrent un champ d'action quasi illimité au partage du savoir et au travail en réseau) et motivationnels (mettre en place les moyens, par exemple en terme de rémunération ou d'évolution, qui encouragent le partage et visent à sa reconnaissance dans l'entreprise).

Car la «connaissance» est désormais considérée par certaines entreprises comme un actif au même titre que leurs capitaux, leurs immobilisations corporelles ou leurs produits (comme le fait la société de conseil Sys-com par exemple). Un véritable capital, même s'il est immatériel, qui se fonde sur ce qu'il y a dans la tête des employés et sur leur capacité à interagir: ce sont les fameux «knowledge workers», comme les appelle Peter Drucker, le «pape du management». Et remplacer un knowledge worker coûte 20 à 70 fois son salaire! Cette petite révolution culturelle et managériale suppose de gros efforts de communication interne et un changement radical dans l'optique de la gestion des ressources humaines.

L'utilisation des NTIC se développe très fortement dans la formation continue. Le e-learning notamment est une opportunité pour l'entreprise d'accroître les connaissances et compétences de ses employés à travers un modèle «pull»: chacun initialise et gère sa propre formation poursuit Yohan Wouters. Ce mode de formation permet d'étendre le champ des sujets (cours préconçus, cours sur-mesure) et d'en connaître le retour sur investissement (suivi, «mentorship», contrôle du développement des connaissances, analyse de l'impact sur la performance,?).

On trouve maintenant des formations interactives à distance, en temps réel, qui permettent d'individualiser le cursus et d'adapter la progression au rythme du stagiaire mais aussi des «bibliothèques» de programmes et des parcours virtuels destinés à l'autoformation, sous forme de CD-ROM ou de didacticiels. Le marché du e-learning en Europe n'en est qu'à ses balbutiements. Mais l'on commence à voir apparaître des plates-formes qui regroupent et gèrent l'ensemble des connaissances et des solutions de formation de l'entreprise, tout en permettant à chaque collaborateur d'y accéder depuis son poste de travail.

Browse jobs et «people retention»

Internet et start-up ont fait changer le pouvoir de camp. La pénurie de compétences, l'accès à un marché de l'emploi décuplé par des centaines de sites proposant des milliers voire des millions d'offres d'emploi auxquelles on peut postuler d'un seul clic, les sirènes de ces nouvelles entreprises à croissance exponentielle que sont les start-up, font que le turnover des entreprises (le roulement du personnel) risque d'exploser. Il est donc urgent de développer des politiques de fidélisation innovantes et créatives pour convaincre à la fois les candidats de postuler et les salariés compétents de rester. D'autant plus que la génération de jeunes diplômés qui arrive actuellement sur le marché réclame des entreprises «sexy», avec des projets intéressants, une image dynamique et une large place à leur vie privée. Pour le DRH, c'est à la fois un travail dans l'urgence et une stratégie à long terme. Il doit obtenir les meilleurs résultats et compétences à court terme mais il doit aussi développer un marketing d'employeur et une politique de ressources humaines permettant de réaliser des performances durables.

Privilégier essentiellement le levier «rémunération» pour attirer et fidéliser son personnel peut par exemple s'avérer efficace à court terme et dangereux pour l'entreprise à moyen terme. Car les plus sensibles à l'importance de la rémunération sont souvent les plus tentés de devenir «friconautes» comme les surnomment par dérision les internautes de la première heure.

C'est pourquoi, paradoxe apparent, ce sont les entreprises qui paient bien qui attirent ce segment de salariés et sont les premières victimes de la  «guerre des talents». Pour se bâtir une politique viable en matière de ressources humaines, l'entreprise a plutôt intérêt à miser sur ses forces spécifiques, sur l'intérêt du travail qu'elle fournit, l'originalité du développement personnel qu'elle propose et la flexibilité de son organisation pour que celle-ci puisse s'adapter au maximum aux besoins des salariés. Un vrai défi à considérer en termes de marketing!