COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Ressources humaines

Thierry van Ingelgom (Maison Moderne)

Pour une gestion humaine des ressources



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(Photo: Jessica Theis)

Il a professionnalisé la fonction RH qui n’existait pas lorsqu’il est arrivéen 2008.

En un peu plus de trois ans, il a eu à gérer une croissance des effectifsde plus de 100%.

«Un DRH doit être un manager de proximité, surtout dans une PME.»

Monsieur van Ingelgom, lorsque vous êtes arrivés en juin 2008 chez ce qui s’appelait encore Mike Koedinger Éditions, la société ne comptait qu’une trentaine de salariés. En trois ans, les effectifs ont doublé et aujourd’hui, Maison Moderne emploie 75 personnes. Comment gère-t-on une telle croissance en aussi peu de temps?

«Lorsque j’ai rencontré Mike Koedinger, la fonction RH n’existait pas. Elle était répartie entre différents managers qui n’étaient pas encore membres de la direction ni même associés. Mais il y avait une vision claire et lorsque je suis arrivé, j’ai bien vu que la société avait du potentiel, même si je n’imaginais pas une croissance aussi rapide.

Il y a d’abord eu une croissance naturelle organique: l’envie, et même la passion de réaliser de nouveaux projets ont amené un besoin de nouvelles ressources et de nouveaux savoirs. C’est ensuite que la croissance s’est faite de manière plus stratégique.

Et pour gérer une telle croissance, il faut deux choses: une vision et une méthode.

Quelle est cette vision dans le cas présent?

«Il s’agit de savoir positionner l’entreprise dans ses contextes et savoir où on veut l’amener. Et par ‘contextes’, j’entends non seulement le contexte économique de son activité, mais aussi un contexte plus social. Car l’idée est d’ouvrir au maximum nos recrutements auprès de personnes résidentes déjà intégrées dans le tissu luxembourgeois.

Et la méthode?

«Un DRH ne doit évidemment pas s’intéresser uniquement à l’avenir de l’entreprise, il faut aussi rester attentif au présent, c’est-à-dire aux collaborateurs déjà en place. D’où l’intérêt d’appliquer un modèle transversal tel qu’Ardan (acronyme de ‘Acquisition, Rétribution, Développement, Animation, Négociation, ndlr).

Il couvre le recrutement, la politique salariale, la gestion des carrières, la communication et la gestion des conflits, c’est-à-dire toutes les activités clés de la fonction RH. Mais au modèle Ardan j’ajouterai une dimension supplémentaire, qu’il ne faut pas négliger dans une PME en pleine croissance: un autre A, pour Administration. Si, à l’origine, la fonction RH est une fonction administrative de gestion du personnel, celle-ci a ensuite évolué naturellement autour notamment des notions de motivation, de fidélisation, de gestion des talents ou encore de développement personnel. Mais du coup, j’ai le sentiment que cette notion ‘administration’ a parfois été oubliée. Or, cette fonction RH s’inscrit aussi dans un cadre légal et il s’agit de veiller ‘à faire les choses’ de manière conforme et lisible.

C’est sans doute une des premières missions d’un DRH qui entre dans une PME au sein de laquelle la fonction RH n’a pas encore été professionnalisée – et c’était le cas ici – de mettre de l’ordre dans tous les dossiers. J’entends par là toutes les données contractuelles, historiques et légales des salariés. Mais cela concerne aussi le suivi de leurs attentes, par exemple en termes de désirs d’évolution et de développement personnel, ainsi qu’un état des lieux des ajustements opérés au fur et à mesure. Cette partie de la fonction n’est sans doute pas sexy, mais elle est essentielle, car elle permet de tracer et d’accompagner le parcours de chacun au sein de l’entreprise.

Une fois que la vision est identifiée et la méthode établie, comment doit s’articuler la fonction du DRH?

«Elle doit d’abord s’appuyer sur une réelle complicité avec le CEO au sein du comité de direction. C’est indispensable. Si les deux ne peuvent pas travailler en confiance, rien ne peut fonctionner: confiance du CEO dans la technicité du DRH; confiance du DRH dans la capacité du CEO à mener l’entreprise là où il a décidé de la mener; et puis aussi confiance du DRH dans les collaborateurs qui font la société.

Confiance ne veut pas dire naïveté. Il s’agit de bien identifier les ambitions, les aspirations et les moteurs de chacun, ce qui permet de comprendre les enjeux et d’agir, parfois de réagir, avec réalisme et efficacité.

Derrière chaque action de chaque collaborateur, en dehors du simple besoin alimentaire, il y a évidemment d’autres enjeux. Il faut en être conscient et bien le comprendre.

Le DRH se positionne donc comme un relais essentiel entre les collaborateurs et le CEO…

«Je dirai qu’un DRH est à la fois un ingénieur du son et un thermomètre. Il est branché sur ‘radio couloir’ en permanence, il suit les émissions et il entend les fréquences parasites. Et en même temps, il doit être capable de saisir la température de l’entreprise pour mieux pouvoir la réguler.

Il peut évidemment arriver que les avis du DRH diffèrent de ceux du CEO. Des compromis sont alors nécessaires, la difficulté principale étant évidemment de faire correspondre les besoins des collaborateurs avec les objectifs de l’organisation. Il faut savoir trancher avec bon sens et rester droit. C’est un exercice d’équilibriste.

Comment cette croissance organique s’est-il concrétisée sur le terrain?

«J’étais issu d’un milieu professionnel totalement différent, puisque je venais du secteur social qui était subsidié et je suis arrivé de plain-pied dans le secteur privé où chaque euro se gagne. J’ai aussi rencontré des métiers que je ne connaissais pas à la base: graphistes, chargés de clientèles, journalistes…

Il a donc d’abord fallu aller aussi à la rencontre de tous ces métiers, savoir comment fonctionne une maison d’édition, savoir qui fait quoi à quel moment. Cela a permis de mieux définir le profil des nouveaux postes à pourvoir.

Sur cette base-là, nous avons établi, pour ces nouveaux emplois, une job description complète, détaillant le profil de compétences, le parcours de formation, mais aussi les résultats attendus de chacun de ces métiers. Très souvent, ce point-là manque dans de telles job descriptions.

L’étape suivante a alors été de rédiger les offres de recrutement. Sur ce point, je suis plutôt partisan d’une offre d’emploi claire et détaillée, permettant la meilleure identification possible auprès des candidats à qui elle s’adresse.

Vient alors la rencontre avec les candidats lors des entretiens d’embauche. Une étape cruciale?

«Oui, cruciale! Ce sont évidemment des moments essentiels, puisqu’ils impliquent l’avenir des deux partenaires. Le premier filtre de l’annonce est évidemment important, mais il ne suffit pas. Il y a aussi deux écoles en matière d’entretiens: il y a ceux qui disent qu’il faut tout de suite aller à l’essentiel et aller vite pour poser les bonnes questions et éliminer tout de suite ceux qui ne correspondent pas au profil recherché. Ce n’est pas faux, bien sûr, mais lorsqu’on identifie un candidat qui semble pouvoir faire affaire, il est alors essentiel de faire vraiment connaissance.

Ce n’est pas le tout de se dire qu’on est en présence du meilleur candidat pour un poste, il faut que dans le même temps, le candidat puisse aussi se dire que la société représente le meilleur employeur possible pour lui. Il est donc essentiel de pouvoir se donner le temps de la rencontre.

C’est là que commence véritablement ce que j’aime appeler la gestion humaine des ressources: une vraie rencontre relationnelle. Le but recherché est de travailler ensemble: le DRH, en quelque sorte, ‘achète’ des compétences que, en face de lui, une personne lui vend. Il s’agit donc de se ‘séduire’ mutuellement, mais attention, sans jamais maquiller la réalité. Et ceci vaut pour les deux parties.

Cela me donne l’occasion de constater que si le candidat, souvent, a une bonne connaissance de ses attentes, ses ambitions, voire son plan de carrière, il est parfois mal, voire très mal, préparé aux entretiens et ne connaît pas toujours bien les attentes de la société où il postule. Sans parler des dossiers de candidatures, qui en terme de marketing personnel manquent souvent sérieusement de consistance.

La rencontre avec le DRH est fondamentale et c’est une des responsabilités du DRH, en tant que premier ambassadeur de l’entreprise, d’en dresser un portrait le plus juste, sans hypocrisie ni en rendant les choses plus belles qu’elles ne sont. Il s’agit de ne pas mentir, y compris de mettre le doigt sur les exigences de l’entreprise. Oui, Maison Moderne est une entreprise très exigeante qui nécessite une véritable envie de s’engager à fond. Ce n’est pas juste une belle maison d’édition qui gagne des prix prestigieux. C’est le fruit d’un véritable investissement et d’une vraie énergie à dépenser.

Vous parlez des recrutements. Mais qu’en est-il des collaborateurs qui sont déjà en place?

«Nous continuons évidemment à nous investir dans le développement des hommes et des femmes qui sont là et nous nous efforçons de communiquer vers où nous voulons aller, ensemble, avec ceux qui veulent réellement s’investir. C’est aussi là que commencent la structuration et la formalisation des plans de formation. Cela passe également par des entretiens annuels très structurés qui ponctuent un management de proximité tout au long de l’année.

Comment considérez-vous, globalement, la fonction de DRH?

«Un DRH doit avant tout permettre de faire avancer collectivement les individualités. Il doit être un manager de proximité, surtout dans une PME, et accompagner les managers opérationnels pour qu’ils le deviennent aussi… Par ailleurs, vis-à-vis de la direction, un DRH peut être le fou du roi des temps modernes, puisqu’il dispose d’une forme de contre-pouvoir dans la profondeur de la relation de confiance entretenue avec le CEO. L’important est alors de savoir communiquer de manière transparente, sans détour, mais avec tact.

Quelles sont les qualités majeures requises?

«Pour commencer, compter parmi ses amis Chuck Norris! Non, plus sérieusement, il est important d’appliquer le principe de Socrate ‘Connais-toi toi-même’, indispensable pour assurer et assumer des décisions difficiles et sensibles. Le DRH n’est pas là pour plaire, ni pour se faire des amis. Ce qui n’empêche évidemment pas l’empathie. Et c’est aussi là où l’humour, utilisé avec prudence, peut permettre de dédramatiser.

L’honnêteté et l’engagement sont également deux vertus majeures que je revendique.

Vers quoi la fonction de DRH tend-elle à évoluer, selon vous?

«Dans un contexte économique des plus tendus où les exigences pour perdurer sont de plus en plus fortes, la recherche du bonheur au travail est un vaste chantier. Mais cela reste tout à fait possible! C’est à mon sens ce vers ‘quoi’ un DRH doit s’attendre à évoluer dans les prochaines années. On en revient alors à l’absolue volonté d’une gestion humaine des ressources, qui n’est pas un concept révolutionnaire en soi. Ceci dit, l’entreprise reste un organisme vivant, un village, parfois une ville, où le respect des règles communes est indispensable…

Le bonheur au travail? N’est-ce pas une utopie?

«Non, j’y crois. Cela passe notamment par la créativité organisationnelle. Je crois aussi dans la capacité d’engagement des collaborateurs pour un projet commun. Il s’agit d’imaginer des contextes possibles, donnant la parole aux collaborateurs, sollicitant leurs idées et avis. Ceci peut se faire par exemple via des cercles de qualité, où se posent des bonnes questions et d’où sont tirées des actions à mener, validées ensuite en fonction des moyens et des sujets… Ce n’est pas utopique. Il faut juste oser.

Sur ces cinq années et demie de présence au sein de Maison Moderne, quel bilan tirez-vous?

«C’est évidemment une très belle aventure humaine avec, en point d’orgue, quelques belles réalisations, en particulier la professionnalisation du service RH et la mise en place de process et d’actions qui ont fait leurs preuves, portés par des valeurs communes et partagées. Tout ceci ne s’est évidemment pas fait sans accroc, mais je pense que nous – et moi le premier – avons appris à apprendre de nos erreurs. Mon père me disait souvent ironiquement: ‘Celui qui ne travaille pas ne risque pas de casser quelque chose!’ Ne pas oser commettre des erreurs, c’est risquer ne pas réussir. Par ailleurs, la vie recommence tous les matins...

Je pense que, aujourd’hui, Maison Moderne peut s’appuyer sur une structure RH interne solide, efficace et rodée. Le groupe peut encore davantage aller de l’avant et se concentrer sur son core business.»

Parcours

Rock en stock

Éducateur spécialisé en accompagnement psychoéducatif (CFEL – Liège), Thierry van Ingelgom, 48 ans, a débuté sa carrière en étant, pendant plus de six ans, éducateur spécialisé dans les secteurs de l’accueil pédagogique d’urgence, ensuite de l’aide à l’intégration pour adultes déficients mentaux, en Belgique. Il est arrivé au Luxembourg en janvier 1995, devenant chargé de direction adjoint auprès de l’asbl OPE. Pendant 13 ans et demi, il sera en charge de la gestion de personnes et de projets dans le domaine associatif, «dans des contextes organisationnels complexes et impliquants», précise-t-il.

Dans le même temps, il complète sa formation en suivant, tout d’abord, avec un diplôme en Management des Ressources humaines (major de promotion) suivi à l’ICN Business School de Nancy (2004-2005), puis un Master2 Droit, Économie, Gestion, spécialité Gestion RH et Organisation à l’Université Nancy 2. C’est dans cette période, en juin, qu’il devient le premier DRH de Mike Koedinger Éditions, devenu Maison Moderne en 2010. Un changement auquel il participa activement en devenant associé de la société.

Marié et papa de Noé, Théo et Élie, il voue une grande passion éclectique pour toutes sortes de musiques. Au point d’être très largement impliqué dans l’organisation du Ward’in Rock Festival dont la 17e édition, fin août, a de nouveau attiré quelque 10.000 festivaliers en deux jours à Wardin (commune de Bastogne).