Monsieur Back, comment définiriez-vous la progression de la banque Raiffeisen?

«Nous venons de présenter nos derniers résultats à la presse et au public, et comme l’a dit Ernest Cravatte, notre président du comité de direction, la banque poursuit sur sa lancée. Loin des secousses de la crise financière, nous avons continué d’améliorer nos positions. Au premier semestre 2010, nous affichons un résultat net en hausse de 12% par rapport à la même période en 2009. Les dépôts de la clientèle et les prêts et crédits ont également progressé de 13,4% et 11,9%. Et nous avons continué à embaucher.

Où en êtes-vous, justement, au niveau des ressources humaines?

«Nous atteignons 503 personnes. Et nous avons créé 21 postes nouveaux sur les six premiers mois de l’année 2010. C’est une tendance bien marquée, depuis 15 ans. Fin 1994, il y avait 301 salariés. Ce chiffre n’a cessé de croître de manière régulière. Nous avons dépassé les 400 personnes en 2001. Fin 2009, nous avions presque franchi la barre des 500 collaborateurs. Et nous prévoyons encore de recruter dans le cadre du développement continu de notre activité.

Dans quels secteurs, quels métiers?

«Nous avons besoin de compétences à tous les niveaux. Répondant à notre stratégie d’acteur local proche de ses clients, notre réseau est continuellement renforcé. C’est un cercle vertueux! Nous engageons notamment beaucoup d’agents commerciaux, pour le contact quotidien avec nos clients et pour le suivi de nos produits. Mais dans notre recrutement permanent, nous retrouvons également des profils très variés qui nécessitent aussi bien des compétences opérationnelles nourries d’une certaine expérience que des jeunes diplômés.
Un grand chantier actuel est notre important projet informatique, basé sur une restructuration de fond en comble de notre organisation dans ce secteur. Mais attention, quand on dit restructuration, il ne s’agit pas ici d’externaliser notre gestion et nos ressources! L’implémentation de ce nouveau package bancaire mobilise actuellement, en dehors de ressources externes importantes, une cinquantaine de personnes en interne et il devrait y en avoir davantage dans les mois à venir.

Quelles méthodes de recrutement privilégiez-vous?

«Nous pouvons encore faire un matching intéressant entre l’offre et la demande sur un marché qui n’est plus aussi tendu qu’il y a quelques années. Nous recevons beaucoup de candidatures spontanées, ce qui nous évite de nous disperser dans une course aux candidats. Et cela nous permet de constituer un pool de profils intéressants, même pour les profils expérimentés. Nous pouvons sélectionner avec une certaine sérénité. Le véritable enjeu, qui n’est pas nouveau, est de garder les bonnes personnes.

Le turn-over n’a donc rien d’inquiétant?

«Il existe toujours un certain turn-over dans une entreprise et il est sain d’en avoir un petit peu. Notre culture d’entreprise joue beaucoup sur le long terme, sur une relation de confiance qui s’installe dans la durée. Avoir une immense majorité de collaborateurs stables, cela correspond à notre façon de travailler et cela correspond à la demande de la clientèle, qui n’aime pas que ses interlocuteurs changent trop souvent.

Quelle politique pratiquez-vous pour maintenir ce personnel en place?

«Nous ne menons pas de politique agressive et nous constatons d’ailleurs que cette époque est plutôt révolue sur la Place. Notre société a des valeurs et une approche économique spécifiques, dans la mesure où notre structure coopérative ne nous fait pas courir le bénéfice à tout prix en vue de distribuer des dividendes à des actionnaires anonymes.
La logique profitable s’inscrit ici dans un réinvestissement au sein de l’entreprise. Cela nous confère aussi un climat de travail différent, que nous valorisons. Nos arguments sont clairs et simples: une taille humaine, une ambiance plus agréable…
Ainsi, nos packages salariaux et avantages extra-légaux sont tout à fait comparables à ce qui se pratique ailleurs. Mais nous avons un plus, une dimension qui nous permet une approche plus personnelle. Comme nous avons un ancrage luxembourgeois exclusif, tout le monde sait pour qui et pourquoi il travaille. Les décisions sont prises ici et elles peuvent être prises rapidement, sans avoir de comptes à rendre à un groupe international éloigné des réalités du terrain national. Cela nous confère de la flexibilité, de la souplesse et une bonne réactivité. Les ambitions de la banque sont en outre clairement définies et mesurées. C’est un gage de stabilité et un contexte d’embauche rassurant pour des collaborateurs qui recherchent sécurité et confiance.

Le contexte d’embauche a-t-il changé?Et comment voyez-vous l’évolution des candidatures?

«Actuellement, le marché de l’emploi est moins tendu qu’il l’était il y a trois ou quatre années, et nous avons le choix parmi plus de candidats. Les entretiens d’embauche peuvent donc aller vraiment au fond des choses et nous pouvons axer nos critères de sélection en fonction de la meilleure satisfaction du client. Nous recherchons, avec un futur salarié, une relation de confiance durable, comme nous la recherchons avec nos clients.

Y a-t-il cependant des chantiers et des évolutions en cours?

«Toujours dans le même esprit, oui. Les RH connaissent une évolution majeure ces temps-ci, dans notre entreprise. Nous sommes en train de redéfinir nos descriptions de fonction et les compétences qui s’y rattachent pour pouvoir accroître la visibilité des besoins et des métiers.
Nous venons d’amender le système d’évaluation annuelle, dans l’optique d’un meilleur développement personnel de nos collaborateurs et de leurs compétences professionnelles et relationnelles. Les évolutions sont permanentes dans les métiers de la banque et les RH doivent accompagner les changements en veillant à ce que les ressources humaines disponibles s’adaptent également.

Cela suppose une politique de formation plus fine?

«Il y a effectivement une évolution à ce niveau. L’an passé, chaque personne dans l’entreprise a connu, en moyenne, plus de cinq jours de formation. Nous ajustons notre plan de formation, en le ciblant davantage, en suivant la philosophie d’une évolution plus qualitative et plus individualisée, correspondant plus aux compétences de chaque personne, en relation avec ce qu’elle peut apporter à une fonction spécifique. C’est un partenariat gagnant-gagnant. La réussite de l’entreprise s’appuie sur les personnes qui la font avancer. L’évolution personnelle est un argument supplémentaire pour le salarié qui souhaite progresser. C’est un défi continu, un processus de développement, qui correspond bien à notre culture d’entreprise et dont tout le monde, côté personnel et côté clientèle, profitera.

Tout cela est donc géré en interne?

«C’est une volonté assumée. Nous tenons beaucoup à notre autonomie, qui nous confère souplesse, réactivité et stabilité. Nous gardons la mainmise. Cela donne, au niveau des ressources humaines, un gros travail. Le service des RH se charge de tous les aspects, du recrutement au secrétariat social, du pay-roll à la gestion quotidienne, des congés, des maladies, du suivi le plus personnalisé possible. Cela fait partie de l’esprit de la maison.

Quels conseils donneriez-vous à un candidat?

«Les grands classiques restent plus que jamais d’actualité. Le premier contact avec un employeur potentiel est très important. La première impression que laisse un candidat sur le recruteur aussi. Il est indispensable de soigner son CV et sa lettre de motivation. Il ne faut pas oublier quelle est l’entreprise à laquelle on s’adresse.
Il nous est arrivé de recevoir des courriers de motivation présentant des erreurs de copier-coller par exemple: difficile de croire à la motivation réelle d’un candidat qui parle, dans son texte ou son entête, d’une autre entreprise! Fondamentalement, il est important de se renseigner un minimum sur l’entreprise que l’on sollicite avant de se lancer, afin de savoir où l’on met les pieds en tant que candidat. Cela semble évident et pourtant nous avons encore, parfois, des surprises qui nous laissent perplexes…»