COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Ressources humaines

Interview

Pascaline Mulet : « Nous proposons des profils d’experts, et il faut respecter leur savoir-faire »



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Pascaline Mulet, HR manager, Exigo Sourcing (Photo : David Laurent/Wide)

Madame Mulet, quel est le rôle du HR manager dans une petite entreprise comme Exigo Sourcing ?

« Mon rôle est construit autour de deux volets principaux : le recrutement et la gestion classique des ressources humaines.

Pour bien comprendre l’importance du recrutement, il faut bien comprendre l’activité de notre société. Nous proposons à nos clients, selon leurs projets et leurs besoins, des consultants de haut niveau. Les profils peuvent varier selon chaque cas particulier. Nous pouvons intervenir sur des projets de migration de systèmes informatiques ou de gestion de projet, sans nous limiter a priori à un secteur particulier… Même si, par nature, le secteur financier représente une partie importante de notre activité.

Avec le développement de la structure, les manières de faire devaient évoluer. Lorsque je suis arrivée en février de l’année dernière, c’était pour créer le poste de HR manager. L’entreprise existe depuis un peu plus de quatre ans, et jusque là, le directeur général et notre consultant commercial s’occupaient de la recherche de compétences. Lorsqu’un nouveau projet était lancé, ils cherchaient le bon consultant. Il était devenu nécessaire de dépasser, pour le recrutement, le stade du réseau professionnel ou de la candidature spontanée.

Pour la gestion interne des ressources humaines, nous sommes comparables à d’autres très petites entreprises. Mais comme il y avait un besoin de recrutement plus important et sensible, le choix a été fait de véritablement structurer l’approche. Donc, aujourd’hui, une personne s’occupe de l’aspect salarial et administratif, et pour ma part, je me concentre sur l’acquisition et la rétention des compétences… Le reste de l’équipe peut mieux se concentrer sur les tâches qui lui sont propres.

Quels sont les défis auxquels vous devez faire face ?

« Nos collaborateurs sont envoyés et placés chez des clients pour des projets à long terme. Au total, ils sont pour le moment une quinzaine... Le défi est de réussir à créer une culture d’entreprise, avec des personnes qui ne partagent pas le même bureau. Ils sont envoyés dans des entreprises, sur de longues périodes, et n’ont pas l’occasion de se croiser entre eux au quotidien. Il faut donc donner une identité à Exigo, en faire leur entreprise…

Pour améliorer le sentiment d’appartenance, nous avons mis en place des rendez-vous mensuels. Bien entendu, au quotidien, ils ne sont pas abandonnés chez le client, notre commercial est régulièrement en contact avec eux ! Mais nous avons choisi d’ajouter ces petits événements pour apporter une dimension, plus sociale et conviviale, à côté du professionnel. Nos collaborateurs travaillent beaucoup, et le moment de rencontre dans l’entreprise n’a pas forcément à être consacré au travail. Être ensemble, avoir un moment de détente, créer des liens qui dépassent le cadre professionnel, cela permet une meilleure identification à la structure.

Ensuite, il y a bien évidemment des besoins en formation. Les choix se font selon les cas particuliers. Certaines formations sont assurées par des organisations spécialisées classiques, surtout dans le domaine très technique. D’autres sont faites en interne, entre consultants.

La taille de l’entreprise livre-t-elle d’autres challenges ou opportunités ?

« Par exemple, il faut essayer de gérer, sans créer de carcan inutile, une certaine uniformisation des packages salariaux. Nous n’avons pas de convention collective et, d’une certaine manière, nos consultants sont attirés par notre flexibilité, une certaine capacité à s’adapter à leurs besoins propres. Ils aiment le fait de travailler pour une petite structure. Je dois donc centrer mes activités et mes efforts sur la manière d’être disponible pour eux, le plus efficacement possible.

Nous avons la volonté de réussir notre croissance, mais nous voulons également rester à taille humaine, avec une gestion proche des individus. C’est un élément très important pour notre direction.

Ce que je vais dire ne doit pas être pris dans un sens prétentieux : le recrutement peut devenir un problème si les volumes à traiter explosent. En fait, en grandissant et en se développant, on risque de rentrer dans une logique qui oblige à placer des personnes à tout prix… À tout prix, cela veut dire ne pas respecter leurs compétences, ne pas suivre leurs besoins ou ne pas respecter leur chemin de carrière. D’autres entreprises peuvent pratiquer allègrement le ‘hire and fire’, mais ce n’est pas notre approche. Nous ne souhaitons pas non plus être obligés de mettre un consultant de haut niveau sur une mission où il va traiter des opérations qu’un junior pourrait mener. C’est un piège dans lequel on ne veut pas tomber. Nous proposons des profils de seniors, d’experts, et il faut respecter leur savoir-faire. C’est également une question de lien avec le modèle économique de la société. Il faut pouvoir avoir les bonnes compétences, et les utiliser de la manière la plus pertinente possible. Le problème se pose à nous, qui pouvons mécontenter notre collaborateur, et donc le perdre… Peut-être encore plus grave : à brader les consultants, on leur ferait perdre de la compétence. C’est la raison pour laquelle nous essayons d’avoir une approche qualitative et sur mesure.

Comment trouvez-vous les consultants dont vous avez besoin ?

« La recherche de profils se fait par des outils classiques : le réseau, les moteurs de recherche de CV, les candidatures spontanées… Nous collons au plus proche des besoins de la place, et nous essayons de trouver les bons profils.

Il est possible d’ailleurs d’avoir dans ce domaine une démarche proactive. Dans le secteur des fonds d’investissement, par exemple, nous savons qu’il va y avoir, dans les mois et les années à venir, de nombreux changements… Ils vont obliger les établissements de la place à lancer de nombreux projets. C’est la raison pour laquelle il nous arrive d’interviewer des gens que nous estimons intéressants, sans pour autant avoir déjà une idée prédéfinie de projets pour lesquels nous pourrions les engager. On les garde ‘dans le pipe’. Cela nous permet de les connaître et de savoir si nous pouvons travailler ensemble… Et donc nous pouvons être réactifs si un contrat est signé avec un nouveau client. L’enjeu, c’est de se trouver dans une situation claire avec le candidat, dans laquelle nous sommes chacun très transparents sur nos objectifs et nos besoins. Il n’y a pas de promesse particulière. On doit juste savoir que nous pourrions les appeler, si jamais nous avions quelque chose de plus concret à leur proposer.

La crise a-t-elle changé la donne ?

« Oui, il y a eu un impact sur le marché du recrutement : les gens prennent en compte la situation économique générale. Je dis cela avec plus d’une dizaine d’années d’expérience dans le recrutement : par rapport aux années fastes, les gens sont plus raison­nables. Leurs prétentions salariales sont moins exigeantes et péremptoires qu’elles pouvaient l’être à une époque.

Ceci dit, les consultants restent une population très traditionnelle pour tout ce qui touche à leur package salarial… Ce sont des seniors, et ils sont attachés à leur salaire et à leur voiture. Ils ne veulent pas forcément travailler moins ! Ce sont des gens que j’admire pour cela, ils sont très travail­leurs et ne comptent pas leurs heures. La manière dont ils peuvent s’investir dans un projet est im­pres­sionnante. Ils travaillent dur, ils ont de l’expérience, et ne font pas de chipotages inutiles. Ils sont exigeants sans exagérer sur leurs salaires, et ils savent prendre le contexte en considération.

Est-ce compliqué de conserver les bons éléments ? Vos clients peuvent être tentés de débaucher vos meilleurs éléments…

« Le désir de beaucoup de consultants, c’est de le rester. Être consultant, cela veut dire régulièrement changer d’entreprise, découvrir de nouveaux défis, de nouveaux environnements. Un véritable consultant aime changer. C’est pourquoi, dans cette approche, le risque de voir un de nos clients débaucher un de nos collaborateurs n’est pas trop grand… C’est une démarche rationnelle : les consultants sont engagés sur des projets longs, et leurs compétences grandissent par les changements successifs qu’ils réussissent à enchaîner. Ils intensifient leurs compétences par leur parcours.

En fait, la rétention des employés revient toujours à la question de la bonne entente. Et à la qualité des projets que nous pouvons leur proposer. Si nous ne pouvons pas leur donner quelque chose qui correspond à leurs attentes, c’est à ce moment-là que le risque de turnover augmente.

Autrement dit, le service est la clé de tout. Il faut qu’ils aient des missions intéressantes, qu’ils retirent une satisfaction de leur travail, et que les autres critères objectifs soient satisfaisants. Mais le projet reste central dans leur motivation.

C’est très exactement la raison pour laquelle il ne faut pas gâcher les ressources que nous employons, en les mettant n’importe où. Nous ne sommes pas les seuls dans cette situation : c’est la corde raide sur laquelle toutes les sociétés de conseil doivent trouver leur équilibre. Notre objectif est d’avoir le maximum de projets en ligne avec nos compétences, pas de faire du chiffre pour le chiffre. »

 

Parcours - Un déclic plein de ressources

Après un DEUG d’anglais et une formation commerciale, Pascaline Mulet travaille depuis 10 ans dans le domaine des ressources humaines, principalement dans le recrutement. Âgée de 42 ans, elle a rejoint Exigo Sourcing il y a un peu plus d’un an : « Le déclic vient du cumul de la dimension recrutement avec la dimension gestion des ressources humaines. Cela me permet d’ajouter un aspect supplémentaire à mon parcours, tout en conservant mes compétences déjà acquises. »