ENTREPRISES & STRATÉGIES — Technologies

Interview

Olivier Vansteelandt : « Dans le domaine de l’IT, le remplacement 1 pour 1 n’a pas de sens »



Olivier Vansteelandt, membre du comité exécutif - Directeur IT & Organisation Axa Luxembourg (Photo : David Laurent/Wide)

Olivier Vansteelandt, membre du comité exécutif - Directeur IT & Organisation Axa Luxembourg (Photo : David Laurent/Wide)

Monsieur Vansteelandt, quelles sont les responsabilités d’un directeur IT et Organisation chez Axa Luxembourg ?

« Du point de vue informatique, il y a trois grands pôles dans mes responsabilités. Il y a un aspect infrastructure, avec tout ce qui concerne les systèmes, les datacentres, les opérations… Il y a ensuite les projets de développement et enfin l’analyse métier. Cette dernière partie est cruciale, car c’est elle qui nous lie avec les utilisateurs. Pour ce qui est de la partie ‘organisation’, c’est en fait, pour simplifier, le rôle de responsable des processus. Dans d’autres pays, où la structure est plus importante, c’est une direction en soi. Il s’agit, avec le support de différentes méthodes, comme le Six Sigma, de s’intéresser à tout ce qui relève des processus, des indicateurs, etc., pour optimiser le fonctionnement de l’entreprise.

Du point de vue informatique, cela permet de partir des processus plutôt que du développement pur. Comment les choses se font-elles ? Comment éviter les saisies d’information de manière redondante ? Quelles sont les interactions entre les différents départements dans l’entreprise ? Par exemple, un département qui souhaiterait faire passer tout son traitement des documents sous forme électronique le peut-il facilement ? Cela n’aura-t-il pas des conséquences sur d’autres départements ? Nous pouvons faire le lien entre l’informatique et les métiers, avec une dimension transversale… alors que chaque entité, chaque département, est légitimement concentré sur son propre métier.

Y a-t-il des grands chantiers en cours ?

« Il y a toujours des grands chantiers en cours. Le plus important pour le moment est notre futur déménagement. Faire bouger 200 personnes, cela ne s’improvise pas. Il y a une dimension organisationnelle, et une partie informatique. Nous allons par exemple en profiter pour changer toute notre téléphonie. On profite de ce mouvement pour introduire des solutions qui permettent plus de flexibilité, en repensant en partie notre modèle collaboratif… Il y a donc un aspect gestion du changement. Il s’agit plus que de bouger des boîtes. Axa n’est pas une société informatique. C’est une compagnie d’assurance, et nous sommes au service de ce métier.

Comment réussissez-vous à défendre votre point de vue dans le comité exécutif ?

« C’est une question de positionnement, de collaboration, et de la perception de ce que peut apporter un département comme le mien. Je parle rarement de technologie avec les autres membres du comité. Cette partie est celle ‘interne’ au service : c’est à moi et mes équipes de choisir ce qui est le plus pertinent, en fonction des besoins de l’entreprise. Le vrai débat est sur ce que l’on veut faire, pas sur comment le faire. Il faut donc réussir à maîtriser le registre technique et le registre métier.

Le secteur de l’assurance n’est pas forcément le secteur le plus avancé technologiquement parlant. Jusqu’à il y a relativement peu de temps, beaucoup d’échanges étaient encore faits sous forme papier. L’industrialisation des processus est un mouvement plus récent que dans d’autres secteurs. Cela ne veut pas dire que l’on vit en vase clos. Nous travaillons à plusieurs niveaux, pour améliorer les processus, les outils de gestion et le service à nos clients.
Je prends un exemple : notre client a aujourd’hui déjà son iPhone. En interne, nous n’avons pas forcément des systèmes qui permettent un degré d’interaction aussi élevé qu’il le souhaite, avec des systèmes ouverts et hautement disponibles. Mais il y a là une opportunité de services supplémentaires. Nous avons une application disponible et nous avons fait un choix d’architecture qui sépare les différentes couches, permettant ainsi un déploiement plus flexible. Une application iPhone, c’est de l’informatique, mais également de la communication et de la notoriété. Et avoir une première présence sur ces terminaux, c’est également un outil pour suivre la maturité des utilisateurs et leur évolution sur une base concrète. Ce n’est pas encore une plate-forme majeure, mais c’est une première expérience, qui permet de réfléchir aux difficultés que l’on rencontre, au rythme et aux cycles que l’on peut adopter. En sachant que le rythme est rapide !

Une fois l’iPhone développé, doit-on faire une extension sur Android ? Comment le maintenir ? Si en France, ces développements peuvent être répartis sur plusieurs centaines de milliers d’utilisateurs potentiels, pour le Luxembourg, on est plus sur plusieurs centaines… Si l’on n’est pas attentifs à ces questions, on peut se retrouver bien vite embarqués dans un processus que l’on ne maîtrise pas.

Les synergies avec la maison mère en France ne permettent-elles pas de mutualiser certains développements ?

« Il y a des synergies avec la maison mère, des guides de conduite et de la récupération d’éléments existants lorsqu’ils ont du sens. Il y a également les limites réglementaires qui empêchent des synergies. Certains développements ne sont tout simplement pas récupérables. Dans le même temps, une partie de notre travail peut être récupéré par d’autres entités du groupe. Par exemple, l’espace client que nous avons développé était basé sur un travail réalisé en France, que nous avons adapté. La Belgique est en train de récupérer notre travail, pour l’adapter à nouveau aux réalités de son marché. Et, le cas échéant, une partie de notre développement pourra être à son tour utilisé.

Il faut piloter une équipe avec des compétences techniques de plus en plus pointues, tout en étant capable de débattre et d’échanger sur des questions tournant autour du business en lui-même. Le comment, comme je l’ai dit, n’est pas la vraie question, même s’il faut évidemment s’interroger sur le coût, le timing et la flexibilité que l’on souhaite atteindre.

Quelles sont les futures évolutions de votre système d’information ?

« Nous parlions de grands chantiers. L’un d’entre eux est l’externalisation de l’infrastructure. Cette évolution doit être transparente pour l’utilisateur. Nous allons déplacer nos centres de données, et une partie de notre personnel va être transférée vers notre prestataire. Cela veut dire du travail sur les processus, et sur le management.

En fait, le raisonnement est identique à celui d’une maison. Si les fondations ne sont pas suffisamment profondes, il peut être impossible de rajouter un étage à une maison. En informatique, c’est pareil. Il faut anticiper les besoins du business, pour comprendre ce que l’on va avoir à supporter, et où la plus grande valeur ajoutée se trouve. Il faut aussi savoir où sont les points bloquants. Et il faut penser à moyen et long terme, pas uniquement dans une optique de bénéfice financier à court terme.

Je me répète peut-être, mais la technologie ne doit pas être la fin. Elle est un moyen, et doit être soutenue par une communication, des faits, des chiffres. Lorsque l’on a réfléchi à notre nouveau système de téléphonie pour le nouveau bâtiment, nous n’avons pas simplement choisi d’avoir des nouveaux terminaux téléphoniques. Cela n’aurait rien rapporté. Dans le domaine de l’IT, le remplacement 1 pour 1 n’a pas de sens. Il faut introduire de la nouveauté, des nouvelles fonctionnalités, des nouveaux usages. Par exemple, il faut être prêt à accueillir de nouvelles applications qui seront utilisées avec nos clients ou notre réseau d’agents d’ici quelques années, alors qu’elles ne sont pas prêtes aujour­d’hui.

Les départements sont-ils volontaires pour participer à cette réflexion sur le système d’information et ce qu’il peut leur apporter ? S’impliquent-ils suffisamment dans les projets ?

« Il faut remettre le métier dans le siège du pilote. Les projets purement IT sont en fait rares. Il y a des processus de gestion de projet bien établis mais, trop souvent, il n’y a pas la contrepartie métier en face de nos équipes. L’IT n’a pas forcément à être le chef de projet. Le métier est expert, il apporte son écho, mais sans forcément être le guide et le leader du projet. Pour moi, il faut un véritable ownership du côté métier. La gestion du projet en tant que telle peut être assurée par l’IT, avec tout ce qui touche à l’organisation, mais le métier ne doit pas être dépossédé de ce que l’on fait pour lui.

Un risque, du point de vue informatique, c’est de s’emballer pour une technologie en négligeant l’utilité celle-ci pour l’utilisateur final. De la même manière, il peut être difficile en interne de vendre une mise à jour ‘purement’ technologique, quand bien même elle peut apporter une véritable plus-value, à terme, pour les équipes techniques.

Encore une fois, les choses sont plus simples si l’on réussit à faire comprendre que nous ne sommes pas là pour faire de la technologie, mais pour de l’assurance, pour être un facilitateur pour les autres équipes. On peut être pointus sur le plan technique, tout en étant intéressés par l’aspect solution métier. Autrement dit, il ne faut pas chercher la prouesse technologique pour elle-même. C’est l’aspect fonctionnel qui est le juge de paix. Il faut simplement trouver l’équilibre entre les deux impératifs. »


Parcours - Construire…

Âgé de 37 ans, Olivier Vansteelandt a suivi des études d’économie à l’Université de Louvain-la-Neuve, puis à l’ULB. À la fin des années 90, il travaille pour une société de conseil qui a pour projet la fusion de la Générale de Banque et de la Caisse Générale d’Epargne et de Retraite en Belgique. Il s’occupe de l’organisation de la refonte du réseau de distribution. Il rejoint Axa Belgique en 2004, en tant que project manager. C’est en août 2010 qu’il rejoint Axa Luxembourg. « La fonction IT est beaucoup plus stratégique qu’elle ne l’était il y a 20 ans. L’évolution a été comparable à celle des ressources humaines, où pendant longtemps, on se contentait de gérer la paie, alors que l’on peut faire tellement plus. » C’est cette évolution qui permet à cet économiste de formation de se trouver à l’aise dans un rôle plus technologique.