COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Ressources humaines

Interview

Nicolas Rasson: «Si un employé comprend pourquoi on lui demande ce qu’on lui demande, et qu’il y adhère, il sera plus motivé et plus engagé dans son travail»



Nicolas Rasson Head of human resources, ING Luxembourg (Photo: David Laurent/Wide)

Nicolas Rasson Head of human resources, ING Luxembourg (Photo: David Laurent/Wide)

Monsieur Rasson, à quoi sert la gestion des ressources humaines dans une entreprise telle que ING?

«Les ressources humaines contribuent à la réalisation de la stratégie de l’entreprise. Il ne s’agit pas d’aider la partie business à réaliser la stratégie, mais de la réaliser ensemble. Ma conviction profonde est que les RH doivent toujours être associées au management des entreprises.

Chez nous, c’est ce qui se fait: le DRH est un invité permanent du comité de direction. C’est en y participant qu’il peut faire le lien entre la stratégie générale et la stratégie RH. C’est une chance et une force, mais en même temps, je trouve que cela devrait toujours aller de soi.

Pour permettre cette démarche commune, nous avons des account managers dans le service RH. Ils ont des clients internes et participent à chaque réunion de management de l’équipe dont ils s’occupent. C’est un moyen efficace pour passer de la vision stratégique au concret des choses.

On parle de ressources humaines, de capital humain. Il y a pourtant comme un choc entre les termes: d’un côté des personnes, mais de l’autre de la rentabilité, des chiffres…

«Effectivement, les termes ‘capital’ et ‘ressources’ peuvent sembler froids et impersonnels. Ce qu’ils veulent dire, concrètement, c’est que tout ce qui est bon pour l’employé est bon pour l’employeur, et inversement. Il s’agit de développer une relation gagnant-gagnant entre les deux partenaires. Si l’on peut se développer sur le plan personnel et professionnel, on aimera mieux ce que l’on fait et l’on sera plus efficace dans son métier.

L’employeur, lui, a tout intérêt à ce que ses employés restent et à conserver son capital humain. Et dans le même temps, si l’employeur va bien, il est capable de se développer et d’offrir plus de perspectives à ses employés.

Le Luxembourg est-il encore un pays compétitif pour attirer des compétences?

«Le pays reste très compétitif, quoi qu’on dise! Et je constate tous les jours que la place financière reste très attractive. Une des preuves est que nous réussissons à attirer des profils de différents pays. Nous recrutons localement, bien sûr, mais également en Belgique, en France ou en Allemagne.
Pour attirer les compétences de l’étranger, le Luxembourg a certes l’aspect pécuniaire, mais il y a également la qualité de vie, la richesse des aspects professionnels, la multiculturalité… Dans le cas plus particulier d’ING Luxembourg, il y a la taille de l’entreprise: nous sommes 800, ce qui est une taille raisonnable, et nous avons encore une véritable dose de flexibilité, avec des chemins de décision relativement courts. Le tout en étant adossés à un grand groupe international.

Il est encore possible pour les collaborateurs d’avoir des liens directs avec le top management. Ainsi, notre CEO participe régulièrement à des petits déjeuners qui réunissent tous les nouveaux employés. Et de manière plus générale, tous reconnaissent qu’il est possible de rencontrer les responsables de la banque sans devoir passer le barrage de trois secrétaires. Cela permet d’avoir une figure humaine dans le processus de décision: ce qui est décidé ne vous tombe pas d’en haut, par une personne totalement anonyme et inconnue.

Que faites-vous pour devenir un ‘top employer’? Cela ne reste-t-il pas qu’un vœu pieux?

«Non, c’est une véritable volonté. Nous avons quatre pistes d’action pour y arriver. La première, c’est l’attention que nous portons à nos gens. Nous voulons savoir comment nous pouvons les aider. Cela se reflète notamment dans les entretiens annuels: nous préférons par exemple parler d’entretien d’évolution plutôt que d’entretien d’évaluation.

En deuxième lieu, c’est le travail sur l’attraction et la rétention de nos salariés. Cela passe notamment par de la communication, notamment via notre site Internet, pour communiquer sur nos valeurs et expliquer aux gens qui nous sommes. Nous avons des outils classiques, comme les enquêtes salariales, pour continuer à proposer des packages salariaux compétitifs par rapport à la concurrence. Nous travaillons également sur la flexibilisation du travail, chose que demande la fameuse génération Y.

Par exemple, nous avons mis en place une solution qui permet le rachat de jours de congé: nos employés peuvent en prendre plus que prévu et la somme correspondante sera prélevée sur le 13e mois, ce qui permet de ne pas avoir un impact financier trop direct ou difficilement absorbable.
Nous travaillons également sur le projet d’élargissement des plages horaires. En fonction de la situation personnelle, certains préfèrent arriver à 7h du matin et partir tôt… et d’autres sont dans la situation inverse. C’est typiquement un système où tout le monde gagne. Les employés peuvent adapter leur rythme professionnel à leur situation particulière, et les services concernés ont des horaires de permanence téléphonique plus étendus. La seule limite est l’efficacité des équipes concernées.

Quelle est la troisième piste?

«C’est notre travail sur le leadership. Nous sommes persuadés qu’un employé est plus efficace s’il comprend la pièce dans laquelle il joue… Concrètement, nous avons une communication montante et descendante entre le management et les employés. Nous organisons des réunions pendant lesquelles chacun peut poser des questions et demander des explications. Il arrive que certaines questions soient ‘challenging’ et appellent une réponse véritablement argumentée.

L’intérêt est simple: si un employé comprend pourquoi on lui demande ce qu’on lui demande, et qu’il y adhère, il sera plus motivé et plus engagé dans son travail. Pour fonctionner, cela veut dire que la communication doit être ouverte, transparente, correcte et respectueuse. Il faut dire les choses telles qu’elles sont. Il ne s’agit pas de vendre à tout crin. Les gens doivent y croire pour y adhérer.

Avec la crise, cette manière de faire a été bien utile: nous avons passé du temps à parler aux gens, beaucoup de temps. Il s’agissait de les rassurer, sans pour autant les leurrer. Nous leur avons dit que nous allions passer des moments difficiles, qu’il faudrait retrousser nos manches, mais que nous nous en sortirions. Cette communication était d’autant plus efficace qu’elle a été faite avec notre CEO.

Enfin, le dernier pilier de la stratégie RH concerne l’employabilité et le développement des carrières. C’est une responsabilité commune entre nous et nos employés. Nous voulons qu’en moyenne, chaque employé suive quatre jours de formation par an. Mais pour éviter l’effet déformant d’une moyenne, nous estimons que tous doivent avoir suivi une formation dans l’année… Pour utiliser le terme technique, nous voulons avoir un taux de couverture très élevé. Encore une fois, le calcul est simple: si nos employés sont bien formés, ils sont meilleurs dans leur métier.

Vous avez parlé des compétences des employés, mais le travail et donc les compétences nécessaires dans un service RH ont également beaucoup évolué…

«Effectivement… On ne se rend pas compte du nombre de compétences supplémentaires qu’il faut maîtriser par rapport à il y a quelques années! Quelques exemples: la relation entre le département RH et le département finance… Les charges salariales représentent les deux tiers des charges de l’entreprise: il est donc facile de comprendre l’intérêt d’une bonne gestion financière. Il faut également être capable de gérer un projet et il faut savoir gérer le dévelop­pement organisationnel.

Dans un monde en mutation, avec une stratégie qui évolue, il faut revoir son organisation sans cesse et s’assurer d’avoir les bonnes compétences, et les bonnes structures pour utiliser ces compétences. C’est un défi pour les RH. Il faut être capable de décrire les compétences et les fonctions à assurer, de peser l’importance de chaque fonction, et de mesurer les différences entre les compétences requises et les compétences existantes. Tout cela demande du travail et du temps. Ce sont des processus lourds, qui consomment beaucoup d’énergie… Mais il n’y a pas vraiment le choix, il faut le faire.

Il y également ce que l’on appelle le ‘Strategic Workforce Planning’: quelle sera l’entreprise de demain? Quelles compétences devrons-nous acquérir? Quelles compétences devons-nous développer? Le but n’est pas d’attendre qu’il soit trop tard pour nous rendre compte qu’il nous manque quelque chose… Il est plutôt de réussir à avoir la bonne compétence, au bon moment et au bon endroit. Quelles sont les tendances sociales? Le marché de l’emploi va-t-il reprendre? Sommes-nous assez flexibles? Pouvons-nous assurer une réaction rapide? C’est ce moment-là que le département RH doit savoir anticiper.»

 

Parcours - Double compétence

Agé de 43 ans, Nicolas Rasson possède un double diplôme: une licence en psychologie de l’UCL, ainsi qu’une maîtrise de gestion commerciale obtenue à HEC Saint-Louis en cours du soir, passée alors qu’il travaillait déjà dans le secteur bancaire. «J’ai passé l’essentiel de ma carrière dans le groupe ING, j’y suis rentré en 1992. J’ai occupé différentes fonctions, en commençant par celle de chargé de recrutement. Ensuite, j’ai fait ce que je recommande à tout le monde: j’ai passé quatre années sur le terrain, dont trois ans en temps que directeur d’une agence à Wavre, en Belgique. Cela me permet de  comprendre les besoins des managers: j’ai vécu les relations avec les clients, les discussions avec des commerciaux. Je sais ce que fait la banque, je connais le métier… Et c’est un élément très important. Je suis revenu après vers les ressources humaines, pour arriver au Luxembourg en juillet 2009.»
Depuis peu, il est administrateur du POG, l’association qui regroupe les professionnels des ressources humaines du Luxembourg.