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Maurice Thévenet au paperJam Business Club



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Maurice Thévenet: «Il faut se méfier de l’inné. Les gens qui ont du talent ont beaucoup travaillé.» (Photo: Michel Zavagno/archives)

Après la parution, en août, de son livre «La gestion des talents, la GRH d'après-crise», co-écrit avec Cécile Dejoux, l'expert en management Maurice Thévenet interviendra ce mercredi sur ce thème au paperJam Business Club (les détails ICI). Le professeur au CNAM et à l'ESSEC expliquera pourquoi il ne faut pas confondre la notion de talent avec celle de «haut potentiel». Selon lui, la gestion des talents n'est en rien une création artificielle. Elle répond au contraire aux problèmes actuels des entreprises et prend même le pas sur la fonction RH. Voici un bon aperçu de l’interview publiée dans l’édition de juillet-août de paperJam.

 

Monsieur Thévenet, pourquoi vous intéressez-vous à la gestion des talents, thème sur lequel vous interviendrez le 29 septembre dans le cadre du paperJam Business Club?

«J’ai déjà écrit un livre sur le sujet en 2008 (Des étoiles brillantes aux étoiles... filantes, Eyrolles, Editionsd’Organisation, ndlr.). Il s’agissait alors plutôt d’un recueil d’articles que j’avais rassemblés et auxquels j’avais ajouté une introduction, une conclusion et différents conseils. Je m’intéresse aux talents pour plusieurs raisons. Ce sujet correspond à tout un ensemble de problèmes que rencontrent les entreprises aujourd’hui. Il y a quelque chose d’actuel que je me dois d’enseigner à mes étudiants. Si on regarde ce qui se passe aux Etats-Unis et en Asie, pas encore en Europe, cette gestion des talents remplace progressivement la notion de ressources humaines, qui a un peu de plomb dans l’aile. L’émergence de cette notion n’est pas due à une mode ou aux travaux de consultants ou auteurs particulièrement géniaux qui ont voulu trouver quelque chose de neuf. Elle révèle au contraire une manière différente d’aborder les problèmes, une évolution importante dans le domaine des ressources humaines. Cela tient davantage d’un mouvement social que d’une création artificielle.

Vous avez donc voulu creuser cette question...

 «Oui, pour situer comment et pourquoi cette notion est arrivée, en comprendre l’intérêt et les limites. Car comme toujours, quand quelque chose apparaît, il y a du bon et du mauvais.

Avez-vous identifié l’origine de la notion de talent?

«Difficile à dire. Talent n’a pas le même sens partout. Aux Etats-Unis, la notion du talent est souvent proche de celle du ‘great performer’. C’est celui qui fait des choses extraordinaires, qui réalise, qui a des résultats. Alors qu’en France, la notion de talent a longtemps été considérée comme synonyme de potentiel. Elle est en train d’évoluer vers une approche individuelle des ressources humaines.

Le talent était à l’origine un poids de métal, une mesure. Les talents d’or, d’argent avaient des valeurs différentes. Au-delà de l’interprétation théologique, on peut faire une analyse anthropologique de la Parabole des talents, dans l’Evangile (voir encadré page 93). C’est l’idée que tout le monde a des talents, en quantité différente, et qu’il faut en faire quelque chose. L’approche de l’entreprise consiste donc à développer des talents et à les utiliser. Il peut y avoir des talents dans les équipes, qui ne sont pas forcément cachés, mais que vous n’avez jamais sollicités. Enfin, et en puisant un peu dans les dictionnaires – c’est souvent une bonne manière de faire –, il y a la notion du talent de l’artiste. On dit d’un artiste qu’il a du talent quand il a quelque chose de particulier. Quelque chose qui le différencie des autres. Le talent n’est pas la compétence.

Qu’est-ce qui les distingue?

«La compétence, c’est savoir, savoir être, savoir faire. C’est une capacité à se confronter à une situation. On peut mesurer n’importe qui sur une même compétence. Alors que le talent est unique. Glenn Gould a par exemple un toucher de piano particulier, très personnel que vous reconnaissez immédiatement.

Y a t-il un côté inné dans le talent?

Il faut se méfier de l’inné. Les gens qui ont du talent ont beaucoup travaillé.

Comment doit-on comprendre la Parabole des talents, de l’Evangile?

 «C’est intéressant. Celui qui n’a rien fait de son talent et le rend à son maître à son retour est dans une logique d’échange. Alors que si vous lisez bien le texte, les deux premiers ne rendent pas les talents. Ils montrent ce qu’ils en ont fait, mais ils ne les rendent pas. Il y a deux mille ans, le talent a une vraie valeur, qui représente plusieurs années de salaire en fait. Donc, cela veut bien dire que derrière cette notion de talent, il y a quelque chose de très, très, très précieux. Quand on dit, chacun a du talent, cela signifie: chacun a quelque chose de très, très, très précieux, d’extraordinaire. Je définis le talent comme une combinaison rare de compétences rares. Un artiste qui réussit, c’est qu’il a un don, mais aussi peut-être une capacité à travailler beaucoup, ce qui est assez rare aussi.

La gestion RH dont vous parlez consiste donc à identifier les talents de ses collaborateurs...

«Les entreprises ont besoin d’individualiser leur réflexion. Cela veut dire aussi que plutôt que de former des bataillons de gens, j’ai peut-être intérêt à aller repérer des individus extraordinaires ailleurs. Si la notion de talent apparaît aujourd’hui, c’est que le contrat entre l’entreprise et le salarié est de plus en plus individuel et de moins en moins collectif.

Pourquoi?

 «Il y a plusieurs raisons. Il y a beaucoup de situations d’entreprises où il ne suffit pas de reproduire ce qu’on a fait dans le passé. Il faut innover, créer. Il ne suffit pas d’avoir de bons systèmes en place et de les laisser tourner tous seuls. On a besoin de gens qui mettent de la richesse personnelle, de l’investissement personnel, de l’originalité personnelle, pour que ça tourne. Il y a aussi une compétition pour certains types de personnes. Ce n’est pas un hasard si le premier livre qui a été écrit sur les talents est sorti en pleine bulle Internet, à un moment où les entreprises se demandaient si elles allaient avoir assez de gens qui comprennent les technologies nouvelles et où toutes se bagarraient pour avoir les mêmes. Les entreprises ont besoin des mêmes talents aux mêmes moments.

Cette recherche de talent n’est-elle pas accentuée par le vieillissement de la population, qui va raréfier les gens très compétents et en âge de travailler?

«Oui. Il y a cette question-là. On commence aussi à avoir les premières frayeurs démographiques. Après l’éclatement de la bulle Internet, il y a eu une période où on a moins parlé de talents. Aujourd’hui, certaines entreprises industrielles qui interviennent sur des marchés mondiaux se posent également la question. Pour des défis comme ceux-là, la qualité des personnes compte beaucoup. Il ne suffit pas de disposer des bons processus. Il faut des gens dont on est sûr, que l’on puisse envoyer n’importe où. Quand on est confronté à la crise, on est obligé de changer fondamentalement l’organisation du travail, voire les activités mêmes de l’entreprise. A ce moment-là, on est bien obligé de faire avec les gens dont on dispose.»