«Renouveler la flotte est une nécessité, mais cela n’a pas de sens si une stratégie d’avenir n’est pas durablement assurée.» Paul Helminger résume ainsi la problématique du moment pour la compagnie aérienne luxembourgeoise qu’il préside. Le conseil d’administration s’est réuni vendredi dernier et la direction a fait circuler ce lundi une note interne dans laquelle on peut lire l’ambition d’offrir à l’activité Airline – depuis longtemps déficitaire – une rentabilité de long terme.

Cette branche d’activité plombe depuis plusieurs années les chiffres du groupe. En 2012, sa perte avait atteint 19,4 millions d’euros. En 2013, elle a été ramenée à 12 millions contre des gains de 9,4 millions pour LuxairTours (le tour opérateur) et de 1,7 million pour LuxairCargo (manutention au sol). Pour l’exercice en cours, le président du conseil d’administration ne peut se prononcer précisément. «Les chiffres ne sont pas mauvais, mais demeurent négatifs pour l’Airline. Nous tournons autour d’un déficit de 10 millions d’euros par an. C’est insoutenable», commente-t-il, alors que la convention collective des employés du groupe, dénoncée par la direction, mais d’application jusqu’à la fin du mois, est en cours de négociation.

Des overheads trop coûteux

Pour financer et légitimer le renouvellement en cours de la flotte (aujourd’hui composée de 17 avions), il faudra revoir la structure de coûts et notamment toucher aux dépenses de personnel. Celles-ci se sont élevées à 145,06 millions d’euros en 2013 (pour 2.288 personnes en moyenne) dont 124 millions de salaires et traitements. L’objectif de la direction est de réduire de 7,5 millions d’euros la masse salariale: «Il y a un travail d’analyse à faire, complète M. Helminger, l’alternative n’est pas du tout de couper 10% du personnel. Ce n’est qu’en tout dernier ressort qu’on toucherait aux acquis», indique-t-il à Paperjam.lu.

Parallèlement à la réduction de ce «surcoût structurel», la direction a pris la décision de travailler sur deux axes. D’abord revoir le yield management. Après une augmentation de 23% du nombre de passagers en 2013, l’accent sera mis sur le revenu unitaire. Puis passer en revue le réseau. Voir comment optimiser les revenus sur les lignes les plus performantes (Londres, Genève ou Milan) et statuer sur celles qui le sont moins (Francfort ou Paris).

Le président du conseil d’administration de Luxair (qui est aussi celui de la compagnie de fret, Cargolux) rappelle ne pas vouloir compter indéfiniment sur des performances extraordinaires des deux autres business units pour faire accéder le groupe à la rentabilité, parallèlement à la concurrence croissante des tours opérateurs et des soubresauts du fret aérien auxquels la compagnie est exposée, principalement via Cargolux (principal client de LuxairCargo).

Les avions dans la balance

Il met donc directement le financement des aéronefs dans la balance pour responsabiliser les partenaires sociaux… qui se réunissaient d’ailleurs ce matin. Sans stratégie durable, pas d’avion. Pas d’avion, pas de business, veut-il faire comprendre. Car il faut rembourser aux filiales, Vakanz et Roi Soleil, les sociétés propriétaires des nouveaux Boeing 737 et Bombardier 400Q, les loyers pour leur permettre elles-mêmes de rembourser l’emprunt.

Utiliser les avions comme argument de responsabilisation des partenaires sociaux peut être remis en question puisque les aéronefs sont à la fois utilisés dans l’activité de vols réguliers et celles de tour opérateur. De même, la ficelle de la communication de crise est souvent utilisée chez Luxair lors des négociations sur la convention collective. La dernière fois, c’était en 2012.