Monsieur Bierebeeck, quelles sont aujourd’hui les activités d’Editus?

«C’est une entreprise de base de données. Nous collectons auprès des opérateurs ces données, qui sont valorisées et enrichies au quotidien avant de les partager au travers de différents supports: des annuaires téléphoniques (Pages blanches et Pages jaunes) et différents magazines de communication et/ou de petites annonces comme Habiter.lu, Immoref.be… pour n’en citer que quelques-uns. Des produits que nous commercialisons en version ‘print’ et en version numérique. Nous avons également une activité liée à la vente de fichiers data et proposons des solutions en matière de marketing direct, PostGroup Luxembourg étant notre principal actionnaire. La société emploie 120 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires de 18 millions d’euros en 2013, pour une marge brute opérationnelle de 29%.

Vous êtes positionnés sur un marché en pleine mutation. Comment l’entreprise s’adapte-t-elle à la nouvelle donne?

«Cela se vérifie notamment dans l’évolution et la répartition du chiffre d’affaires. En 2014, les supports digitaux représenteront plus de 50% de nos activités. En comparaison, en 2005, le papier représentait 83% du chiffre d’affaires. Le Luxembourg se distingue de ses pays voisins en ce sens que le papier continue à séduire ses utilisateurs. Toutefois, nous savons que le digital va continuer à prendre de l’importance. Nous n’avons pas d’autre choix que de nous adapter à ces évolutions et pour cela, il nous appartient avant tout d’innover.

Qu’est-ce que l’entreprise a mis en place pour favoriser cette innovation et quel est votre rôle au sein de ce dispositif?

«Une cellule innovation rassemblant notamment nos spécialistes de l’IT et du marketing planche sur de nouvelles idées, des approches innovantes. Par exemple, dès lors que les Luxembourgeois sont encore attachés à l’annuaire papier, il nous faut réfléchir à la façon dont il est possible de lui apporter une valeur ajoutée, tant pour les utilisateurs que pour les entreprises présentes dans l’annuaire. Faut-il développer une nouvelle offre via des coupons, exploiter des solutions liées au code QR, introduire des photos de commerçants pour générer de la proximité comme un grand Facebook papier… Toutes les options sont possibles et les idées doivent venir de nos collaborateurs – des gens qui sont sur le terrain, qui sont au contact de nos clients –, mais aussi de nos utilisateurs. L’une de mes missions est de favoriser cette dynamique et de mettre en place des outils à la disposition des équipes afin de les aider à structurer leurs idées et les enrichir. J’ai une double casquette, puisque je suis directeur administratif et financier, mais également en charge de l’informatique, même si dans ce dernier domaine j’ai davantage un rôle d’accompagnateur.

Ressources humaines, informatique, management… Votre fonction de directeur financier et administratif est véritablement transversale.

«Je pourrais me positionner comme un scorekeeper, rester au bord du terrain, compter les points, pendant que notre équipe joue et que la direction assume son rôle d’entraîneur ou de coach. Mais la fonction de DAF (directeur administratif et financier) au sein d’une entreprise comme la nôtre, ce n’est pas ça. En tout cas, ce n’est pas ainsi que je conçois mon rôle. Le comité de direction est sur la même longueur d’ondes et me laisse l’espace nécessaire avec mon périmètre d’actions comme la gestion financière par exemple pour faire émerger un projet et le concrétiser. J’ai un rôle de facilitateur et d’animateur. Ce qui n’est pas si simple. Nous sommes sur un marché qui évolue. L’entreprise opère une mutation et acquiert une nouvelle culture, plus digitale, basée sur un esprit d’entreprendre. Il faut motiver, convaincre, être à l’écoute, sans jamais perdre de vue que notre principale richesse, ce sont nos collaborateurs. Pendant de longues années, Editus a bénéficié d’un avantage concurrentiel évident. C’est moins le cas aujourd’hui. La concurrence est présente. Nombre d'acteurs digitaux nationaux et internationaux se sont positionnés sur le marché. Dans ce contexte, nos résultats restent remarquables et dégagent une marge brute opérationnelle de 29%.

Quelles sont les ressources dont vous disposez pour gérer ces différentes activités?

«Je travaille beaucoup! C’est le temps qui me manque. J’ai acquis suffisamment d’expérience sur les plans technique et pratique pour bien maîtriser les process. Être DAF dans une petite structure n’a rien de comparable avec les activités d’un collègue qui travaille pour un groupe international, notamment en ce qui concerne le volet financier au sens large du terme. Les challenges sont forcément très différents. Pour mener de front mes diverses activités, je bénéficie également, et surtout, de l’appui de toute une équipe en qui j’ai toute confiance, au sein d’un service qui s’intitule d’ailleurs Finance et Performance. Il se compose de 26 collaborateurs répartis dans quatre cellules. La première s’occupe du contrôle et du suivi clients. Chez nous, c’est la comptabilité qui règle les litiges et pas le service commercial. La deuxième entité a en charge la gestion financière. Son rôle est de plus en plus important dans la mesure où, comme je le soulignais à l’instant, nous devons gagner des points en matière de performance financière afin de suivre de près les nouveaux business model en matière de rentabilité. La troisième cellule est dédiée à l’analyse des chiffres et des données. C’est notre mine d’informations, elle génère de la performance en tant que cellule de business intelligence. Enfin, la dernière équipe, la plus volumineuse en termes d’effectif (17 personnes), est celle dédiée à l’IT. Elle est en charge de la gestion de l’infrastructure informatique, la gestion de notre base de données, le développement de nos sites, de nos applications, de nos outils internes et de nos outils de production. Nous externalisons tout ce qui n’est pas notre cœur de métier.

Quel est le prochain gros projet?

«C’est une innovation pour nos équipes en interne. L’an prochain, nous allons doter nos commerciaux d’un système de bon de commande électronique. Il sera couplé à une application qui va permettre d’optimiser la relation avec les clients et surtout aider les commerciaux à affiner leurs offres en fonction des besoins exprimés par le client. C’est un outil sur lequel nous avons beaucoup travaillé ces derniers mois. Il répond également à une attente de nos clients.

Vous mettez l’accent sur la créativité, l’innovation et la performance. Où, personnellement, allez-vous puiser votre énergie?

«Je fais partie de ces gens qui pensent que l’on doit apprendre tout au long de sa vie. Par exemple, je viens d’entamer une formation pour me perfectionner dans le domaine de l’organisation et de la stratégie IT. Je lis également beaucoup, même si je manque de temps pour lire davantage. Si mon implication dépasse celle d’un DAF comme on l’imagine communément, il faut savoir qu’au cours de ma carrière professionnelle, j’ai déjà été amené à diriger des équipes. Mon envie de créer, d’animer et d’impulser n’est pas tout à fait nouvelle.
Et puis il y a un truc que je conseille à tout le monde pour s’aérer la tête, c’est de faire du sport. Personnellement, je pratique le vélo et la course à pied. C’est bon pour le corps et ça aide à structurer sa pensée. Très honnêtement, j’ai surtout la grande chance d’exercer un job qui me passionne dans une entreprise qui va de l’avant, sur un marché en pleine évolution, dans un monde qui bouge. 

Comment évaluez-vous la performance de processus, sur quels indicateurs?

«Nous évaluons la performance à l’aide d’une cartographie des process établie au sein de l’entreprise et la mise en place d’indicateurs de performance et de qualité. Prenons l’exemple du cycle du bon de commande, un de nos process les plus importants. Le suivi démarre dès la signature et continue jusqu’au paiement de la facture. Nous avons découpé l’ensemble du traitement en différents sous-process pour lesquels nous avons mis en place des métriques à chaque niveau et un objectif final à atteindre. En l’occurrence, un objectif initial de 28 jours ouvrables, de la signature du bon de commande à la production. Aujourd’hui, un an plus tard, le process prend en moyenne 18 jours. Editus est sensible aux indicateurs de performance, KPI et PI. C’est pourquoi nous avons développé un outil pour visualiser les KPI, accessible par l’ensemble des collaborateurs. Nous y suivons notamment la collecte et l’enrichissement des données, ainsi que la performance commerciale. C’est un outil de reporting en temps réel, consultable à tout moment où que l’on soit pour peu que l’on ait un accès internet. Nous avons également des dashboards qui permettent aux collaborateurs de suivre leurs objectifs individuels fixés chaque année au moment du lancement de notre campagne de vente. Tous ces outils nous donnent les informations nécessaires pour prendre de meilleures décisions, nous permettent de veiller à ce que nos process soient créateurs de valeur ajoutée pour nos clients. Même en gestion de projets, nous opérons sur base des indicateurs de performance. Toujours dans l’esprit de pouvoir jauger en permanence l’efficacité des actions mises en œuvre. Plus spécifiquement, et en ma qualité de directeur administratif et financier, j’observe en permanence et à la loupe la marge brute opérationnelle, l’Ebitda, notre prise de commandes et le chiffre d’affaires, ainsi que le cash flow et le FOCF (free operating cash flow).

Comment une plus grande digitalisation des processus peut-elle se mettre au service de vos performances?

«Le transport d’informations est toujours chronophage, même entre bureaux adjacents. L’accès digital, lui, est immédiat. Ainsi, notre bon de commande dématérialisé fait le tour des différents départements amenés à travailler dessus sans perte de temps ni d’informations. Avoir des éléments accessibles par tous et à tout moment permet de mieux identifier les flux de valeurs. Et par conséquent, optimiser les opérations grâce au processus de digitalisation, sur base de la méthode PDCA – Plan Do Check Act – composante du lean management. Il y a une philosophie que nous essayons de généraliser: se remettre en question en permanence afin de créer de la valeur ajoutée. Il ne faut jamais se sentir coupable de remettre en cause des processus. Dans le même esprit, nous avons développé un CRM en interne, avec des tâches automatisées pour les fonctions de production et back-office. Un outil évolutif et essentiel dans la gestion des activités, puisqu’il permet de s’assurer le respect des procédures mises en place en concertation avec les collaborateurs destinés à les appliquer. Au final, des informations plus accessibles, mieux structurées, permettent d’avoir un système d’information plus performant, de mieux comprendre et anticiper les besoins de ses clients, de minimaliser les erreurs et d’industrialiser certains process. Et ce, toujours dans l’optique d’une plus grande efficacité au service de la relation client.»

Parcours
Ambition et implication
De comptable à DAF, Johan Bierebeeck a suivi l’évolution du groupe, entre Belgique et Luxembourg. De nationalité belge, Johan Bierebeeck
a poursuivi des études en économie et en informatique. Il est notamment détenteur d’un master en économie. Il débute sa carrière dans une fiduciaire belge avant de rejoindre l’entreprise Kompass Belgium. «Je suis entré en tant que comptable, mais on m’a rapidement nommé à la direction du département Finance avant de me nommer directeur général en 2006. On m’a ensuite confié la responsabilité administrative et financière de l’ensemble du réseau Kompass Belux», précise Johan Bierebeeck. Suite au rachat de l’entreprise, il reprend une activité de réviseur d’entreprise indépendant, en Belgique et au Luxembourg. En 2009, Editus, qui est une émanation de la société Kompass Luxembourg, le sollicite pour prendre en main la direction administration et financière de l’entreprise. Johan Bierebeeck, qui fêtera son 50^e anniversaire en avril prochain, est également un jeune grand-père.