Monsieur Fraikin, depuis combien de temps travaillez-vous dans les ressources humaines?

«Cela fait 17 ans. C’est au cours de mes études aux HEC à Liège que j’ai opté pour une orientation RH. C’est une option, une orientation qui ne récoltait pas le plus d’adhérents à l’époque. Les élèves choisissaient plutôt la finance, le marketing ou le management international. Nous étions, de mémoire, une dizaine dans ma promotion. Cela m’a toutefois énormément plu, et j’ai débuté ma carrière en tant qu’assistant RH chez Ampacet Europe en Belgique. C’était une fonction support où j’ai pu apprendre la base de mon métier et toute la gestion administrative RH. Au bout de quatre ans,j’ai souhaité poursuivre de l’autre côté de la frontière. Au fil du temps, on m’a confié des postes stratégiques où il a fallu notamment apprendre à adapter constamment les ressources d’un point de vue quantitatif et qualitatif à la stratégie de l’entreprise dans des secteurs d’activité bien différents: logistique, distribution, asset management, une étude d’avocats, etc. Ainsi, au sein de la compagnie Farnell, j’ai été confronté à un recrutement en masse, à un travail assidu avec les partenaires sociaux, la formation, l’intégration, etc. En effet, au départ, la start-up avait engagé 25 collaborateurs et au bout de deux ans, nous étions devenus un centre européen de distribution avec plus de 200 employés. Chez Dexia Asset Management, ensuite, je gérais 120 personnes. Les projets étaient nombreux: passeport mobilité, talent management, performance review, formations, recrutement. Puis chez OPF Partners, je me suis rendu compte à quel point la formation et la rétention sont des concepts clés dans ce secteur d’activité. En intégrant Rotarex, j’ai fait le pari de rejoindre un groupe ambitieux où nous gérons environ 500 collaborateurs grâce à une solide équipe RH.Finalement, aujourd’hui, je ne me verrais pas faire autre chose. Je suis inscrit dans ce schéma de ‘généraliste RH’.

En octobre 2013, vous décidez de rejoindre Rotarex, un des leaders mondiaux dans la fabrication d’équipements pour le gaz notamment. Pourquoi avoir choisi de poursuivre votre carrière dans le milieu industriel?

«Ce que j’aime avant tout dans mon métier, c’est le facteur humain, cela semble évident, mais c’est une réalité au quotidien. Nous avons besoin, dans ces fonctions, d’échanger avec le personnel à tous les niveaux: formation, processus de sélection, promotion en interne, négociation salariale, communication interne, relations sociales, etc. Nous ne devons apporter aucune différence de traitement. Chacun mérite d’être respecté à sa juste valeur. Rotarex m’a séduit par ses 90 ans d’histoire et son implantation internationale avec un quartier général à Luxembourg. Innovation, service aux clients, qualité sont autant de valeurs auxquelles nous devons nous identifier à tous les niveaux de la hiérarchie. Le besoin d’un département RH fort et stratégique m’a séduit.

En étant à la tête des ressources humaines d’un groupe international, vous avez un rôle opérationnel et stratégique déterminant. En quoi consiste votre fonction de DRH généraliste?

«C’est un métier qui touche à tout! Mon agenda est quotidiennement ‘bousculé’ par de nombreux imprévus. Plus concrètement, le rôle de l’équipe RH est de répondre à la fois aux attentes et aux exigences de la direction, tout en pilotant des projets ambitieux et novateurs qui touchent la communication, le reward, la formation, la sélection et le recrutement, etc. Une de nos principales préoccupations aujourd’hui est de remettre sur pied un processus d’évaluation qui va toucher l’ensemble du personnel de la société et qui va véritablement constituer un outil de pilotage de plusieurs volets d’une politique RH: développement personnel, mobilité, objectifs, etc. Le levier ‘rétention’, pour nos meilleurs éléments, constitue également un cheval de bataille dans un contexte économique toujours concurrentiel, à plus d’un titre. La recherche de talents doit constituer une obsession constante… Nous travaillons également, avec l’équipe RH, en lien étroit avec les partenaires sociaux sur bon nombre de projets.

Quelle a été votre première mission?

«Il s’agissait de l’aboutissement des négociations dans le cadre de la prolongation de la convention collective. Je suis également arrivé au moment des élections syndicales. Une nouvelle représentation du personnel s’est mise en place. La collaboration est constructive et respectueuse.

La recherche de talents doit constituer une obsession constante

Comment s’organise votre service?

«Il est composé de cinq personnes. J’ai la chance de pouvoir m’appuyer sur une équipe très professionnelle dans les différents domaines des RH, à savoir la gestion de paie, le suivi administratif des dossiers personnel, la sélection et le recrutement, la formation, les réponses aux requêtes diverses et variées du personnel. Cette équipe est passionnée. Le ‘team spirit’ est excellent!

Quel genre de DRH êtes-vous?

«Je pense justement être quelqu’un de passionné, accessible, humble et respectueux de l’ensemble des mes interlocuteurs. Je suis orienté ‘résultats’. L’empathie constitue sans doute un atout. La conduite de projets ambitieux, à haute valeur ajoutée, est particulièrement motivante. À côté de cela, je dois apprendre à agir ‘dans les temps’ et ne pas, parfois, faire preuve d’une certaine ‘précipitation’. Dans bon nombre de sujets sensibles et/ou de projets ambitieux, la patience doit être de rigueur. Pour notre département RH, le principe de ‘la porte ouverte’ est essentiel selon moi.

À quel genre de difficultés êtes-vous le plus souvent confronté?

«Il s’agit de la problématique de l’absentéisme, ce qui est commun à la plupart des entreprises du secteur de l’industrie. C’est une gestion qui implique toute la hiérarchie, y compris nos représentants du personnel. Nous essayons d’inscrire différentes actions à plusieurs niveaux de l’organisation pour lutter contre ce fléau et qui doivent s’inscrire dans la durée. Les causes d’un absentéisme sont multiples: pénibilité du travail, fatigue, maladie, problème d’épanouissement, de reconnaissance, déficit d’image. Pour pallier ce problème, j’ai présenté en décembre 2013 un plan d’action articulé sur trois volets. Premièrement, il s’agit de former les chefs d’entreprise sur les entretiens en retour de maladie. Bien souvent, les managers ont gravi les échelons en interne et n’ont pas de formation dans la gestion du personnel. C’est pourquoi nous devons les former au management de proximité: être à l’écoute, comment aider une personne de retour de congé maladie à exprimer son mal-être pour trouver des solutions qui favoriseront son épanouissement au travail. Finalement, il s’agit de leur apprendre à devenir de meilleurs managers en les outillant. Ensuite, il s’agit d’introduire de manière systématique un contrôle médical ciblé afin de déceler les problèmes physiques et psychologiques, et ainsi adapter le poste aux difficultés du personnel. Enfin, ce travail n’aurait pas de valeur sans un suivi. De ce fait, nous avons mis en place un historique sur trois ans. Tous les trimestres, nous nous réunissons avec les syndicats pour savoir sur quel point nous devons retravailler ou agir.

Nous nous devons d’être créatifs, de travailler dans l’anticipation

Avez-vous pu déjà tirer un bilan de ces actions?

«En 10 mois, les efforts conjoints, à tous les niveaux de notre organisation, ont porté leurs fruits. Nous avons déjà réduit l’absentéisme moyen de 20% cette année par rapport à l’exercice 2013, ce qui représente huit personnes présentes en plus en moyenne, à taux plein, sur nos 500 collaborateurs au total. Le plus dur reste à pérenniser ces résultats. C’est un travail qui s’inscrit dans la durée, il est important de le répéter.

Que faites-vous pour permettre une bonne intégration des nouveaux employés?

«Nous avons instauré un ‘itinéraire d’intégration’. Avant qu’un employé ne prenne place à son poste, nous l’invitons à passer plusieurs semaines dans les différents départements qui interagiront avec son équipe et son quotidien. Cette expérience est très intéressante et susceptible de favoriser l’intégration. Nous leur offrons une prise en main avec un agenda établi sur une vingtaine de rendez-vous parfois. Pour comprendre son métier, il faut savoir précisément ce qu’il se passe dans les autres services. Ce sont des entretiens informels, bien souvent, qui permettent aussi et plus modestement de mettre des visages sur des noms, et par conséquent, de créer un premier lien. Nos annonces en interne se font par une combinaison vie e-mail, affichage et intranet. Elles permettent également une présentation immédiate de toute nouvelle recrue. Le Welcome Book et la visite de l’entreprise permettent, enfin, de conclure le processus d’accueil et de le rendre aussi complet que possible. Par ailleurs, tous les trimestres, nous organisons un déjeuner avec les derniers arrivants. C’est l’occasion de parler de manière plus décontractée avec le comité exécutif, le DRH…

Quel est votre objectif principal en tant que DRH?

«Mon objectif est de construire, avec une équipe très professionnelle, une image Rotarex forte pour attirer des talents, des profils prometteurs, et les retenir. Pour cela, nous nous devons d’être créatifs, de travailler dans l’anticipation, de piloter des projets ambitieux. L’innovation est très importante, à tous les niveaux de notre organisation.

Justement, comment y parvenez-vous?

«Cela passe forcément par un bon recrutement. Nous recherchons continuellement de solides ingénieurs et régleurs par exemple. Pour rester ‘solide’ sur le marché et être considéré comme un employer of choice, au Luxembourg comme à l’international. Nous sommes présents dans les grandes écoles de la Grande Région notamment et participons à des salons susceptibles de nous apporter une visibilité indispensable.

Quels sont les profils les plus recherchés chez Rotarex?

«La Recherche & Développement, le Laboratoire, la Qualité sont des départements incontournables pour notre activité et notre volonté d’innover. Les vendeurs et product managers assurent notre consumer services, la gestion du client, du process et des produits. Ils sont, en cela, très importants pour le groupe. Les régleurs de machine constituent également une population prisée. Ils doivent être en capacité d’adapter toute une série de paramètres sur de nouvelles machines, ce qui implique une solide formation et expérience. Nous recherchons, enfin, des opérateurs dont nous exigeons principalement une grande rigueur et une réelle assiduité.»

Parcours
Une carrière dédiée aux RH
Après l’obtention de sa licence en Sciences commerciales et financières aux HEC à Liège en 1997, Frédéric Fraikin débute sa carrière chez Ampacet Europe à Messancy en tant qu’assistant RH. Après plus de quatre années pendant lesquelles il apprend son métier et notamment les défis administratifs de la fonction, il poursuit son chemin chez Rubbermaid Group, à Luxembourg, puis en France, au quartier général du groupe. La distance avec sa famille n’est plus tenable, et très vite, ce papa de trois enfants revient en Belgique auprès de la compagnie Farnell. La start-up (+/- 25 collaborateurs) se transforme rapidement en un centre européen de distribution dont le headcount sera de plus de 200 au bout de deux ans. En 2005, le jeune Belge devient DRH chez Dexia Asset Management Luxembourg où il gère 120 employés et cadres au Luxembourg et ses 11 structures internationales. En 2009, l’Étude d’avocats OPF Partners lui offre plusieurs responsabilités dans différents secteurs des RH. Il met en place une réelle politique de Well-being et les outils d’évaluation du type 360°. En septembre 2013, il rejoint le groupe Rotarex à Lintgen.