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L’humain, ça rend intelligent



Plongées dans l’inconnu de la crise, les entreprises doivent plus que jamais miser sur leurs ressources humaines pour passer ce cap difficile et s’inscrire dans le long terme.

Comment rendre les organisations plus intelligentes? Un sujet bien philosophique à première vue quand la plupart des entreprises - surtout les petites - pensent d’abord à limiter les effets de la crise et à sauver leur peau.

C’est pourtant la question à laquelle les intervenants de la table ronde animée jeudi soir par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef de paperJam, étaient invités à répondre dans le cadre du paperJam Business Club et du projet international d’IBM «Conversations for a smarter planet».

Il est d’abord ressorti des débats que cette réflexion n’avait rien d’incompatible avec l’urgence de la gestion des entreprises au quotidien, en raison des doutes dans lesquels elles sont plongées. «Peut-être vais-je dire une banalité. Mais la crise nous a fait prendre conscience que le futur est incertain. C’est d’autant plus vrai dans l’environnement luxembourgeois avec les débats sur le secret bancaire. Avant, on se doutait à peine que les arbres ne monteraient pas jusqu’au ciel», a indiqué d’emblée Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini, senior advisor du cabinet d’avocats Arendt & Medernach. «Nous ne savons pas de quoi demain sera fait, a confirmé Marc Gerges, vice-président, corporate communication chez Luxair. Il faut nous préparer au pire.»

On sait qu’on ne sait pas

«La seule chose que l’on sait, c’est que l’on ne sait pas. Voilà ce qu’il faut retenir. Il faut donc rester flexible, être prêt au changement, et même au changement du changement», a ajouté Jean-Claude Bintz, fondateur et CEO de la société de conseil Lakehouse.

Mais ce changement n’est guère possible sans que les collaborateurs de l’entreprise puissent au préalable se l’approprier et en comprendre la logique. «Pour moi, l’intelligence, c’est une disposition au changement et à l’aventure. Mais il faut que cela vienne d’en haut, du management. Il faut expliquer le pourquoi du changement à vos collaborateurs, qu’ils y croient. Sinon vous n’y arriverez pas», a recommandé Marc Gerges.

 En 2005, la compagnie aérienne a mis en place un programme, appelé «Building a New Airline», qui consistait à redresser l’activité des vols réguliers et à se préparer aux enjeux de long terme. Ce processus est toujours en cours et s’applique désormais à d’autres segments, comme les vols d’affaires ou le fret qui connaissent une nette baisse de régime. «Il faut une stratégie claire, définir les rôles et les responsabilités de chacun au sein des organisations», a précisé Mme Chèvremont-Lorenzini.

Responsabilité sociale des entreprises

Une convergence doit s’opérer entre l’intérêt de l’entreprise et celui des salariés, ont estimé les intervenants. «La responsabilité sociale des entreprises peut devenir un élément fédérateur. C’est un véhicule de valeurs, qui peut générer du business», a avancé Marc Gerges. 

«Les entreprises qui s’en sortiront le mieux sont celles qui feront confiance à leurs salariés. Je vois aujourd’hui trop d’entreprises qui brident leurs collaborateurs, a poursuivi Mme Chèvremont. Les relations sont très dures actuellement dans les entreprises. Il faut créer de l’enthousiasme pour insuffler une dynamique, sortir des logiques de contrôle et laisser s’exprimer les talents».

Pour Jean-Claude Bintz, cet enthousiasme ne s’improvise pas et doit être inspiré par le management lui-même: «L’enthousiasme est un facteur de motivation très important, mais ne passe pas par les formations de groupe. Il faut davantage prendre en compte l’individu et identifier les talents de chacun.»

Les intervenants ont également remis en cause le dogme de la sacro-sainte réduction des coûts que la plupart des managers appliquent méthodiquement comme la seule réponse possible à la crise. «L’obsession des coûts est contre-productive. Les entreprises qui sont trop focalisées sur les coûts aujourd’hui vont le payer dans deux ou trois ans», assure Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini.

Selon l’ancienne responsable de PricewaterhouseCoopers (PwC) Luxembourg, il faut continuer de miser sur les hommes: «La crise n’a pas mis fin à la guerre des talents. La gestion des talents reste au contraire toujours aussi importante.»

 

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