Monsieur Vivier, vous mettez en avant la menace de disruption pour les entreprises classiques. Mais les entreprises ont toujours dû évoluer pour survivre. Le phénomène digital est-il plus puissant cette fois?

«Effectivement, depuis la préhistoire industrielle, l’innovation ne s’est jamais arrêtée. Mais cette fois, la vitesse et l’intensité du changement font que le phénomène est beaucoup plus violent que ce que l’on a pu voir lors des deux premières révolutions industrielles. Avec la globalisation et la mondialisation, on peut voir des acteurs se déployer au niveau planétaire en quelques mois ou quelques années grâce à la digitalisation qui permet d’adopter un modèle, sur base de logiciels, et de le déployer très rapidement.

Qu’est-ce qui a induit cette «révolution»?

«L’économie a vécu plusieurs changements en parallèle. Premièrement, un changement technologique lié à internet qui a permis de mondialiser les marchés et de connecter le consommateur. Celui-ci a désormais des comportements, des attentes qui sont en train de changer très fortement depuis l’avènement du mobile, des réseaux sociaux et de la vidéo. On a vu aussi apparaître les start-up, des acteurs mieux adaptés à cette mondialisation technologique rapide parce qu’ils sont nés avec et comprennent mieux comment surfer dessus. Ce sont plus des acteurs du logiciel que des industriels. Enfin, on doit tenir compte de géants comme Google, Apple, Facebook et Amazon – les Gafa – qui sont devenus des leaders mondiaux en quelques années à peine et sortent aujourd’hui de leur activité historique pour venir attaquer des business traditionnels. Celui qui ne prendra pas en compte ces changements qui s’additionnent risque de ne pas voir venir un nouveau concurrent ou une évolution de marché, ou de ne pas être assez rapide pour répondre à cette menace.

Cette transformation donne l’impression que c’est cette fois le consommateur qui impose sa loi aux entreprises, ce qui n’était pas vraiment le cas avant…

«Le rapport de force a effectivement changé, on est moins dans une économie de l’offre. Les consommateurs sont aujourd’hui très bien informés grâce, notamment, aux avis qu’ils trouvent sur les réseaux sociaux. Ils sont aussi plus exigeants vu qu’ils ont accès à un choix mondial. Enfin, ils sont connectés entre eux et bénéficient de retours d’expériences d’une communauté qui est devenue mondiale. On en vient donc à une tyrannie de l’excellence et de la transparence. Tout ce qui n’est pas excellent sera mal considéré par rapport à tout ce qui est disponible sur le marché. C’est un peu la théorie des marchés parfaits, transparents, avec de l’information gratuite et instantanée pour tous les acteurs.

Uber n’est sans doute pas le meilleur exemple d’ubérisation.

Emmanuel Vivier, Hub Institute

On parle beaucoup des risques d’ubérisation. Est-ce que ça veut dire que toutes les entreprises doivent radicalement réfléchir à modifier leur business model pour rester en vie?

«Ce qui est drôle, c’est qu’Uber n’est sans doute pas le meilleur exemple d’ubérisation. Que fait Uber? Exactement le même métier qu’une compagnie de taxis à Paris ou Luxembourg. Uber n’est qu’une centrale de réservation pour des chauffeurs indépendants. Mais au lieu que les demandes passent par une centrale téléphonique, elles se font via une application. Finalement, ils exercent toujours le même métier, mais en mieux grâce à l’utilisation de la technologie. En fait, on peut innover de deux manières: inventer un service pour répondre à un nouveau besoin ou utiliser la technologie existante pour répondre de manière différente à un besoin déjà connu. Ce qui est sûr, en tout cas, c’est que toutes les entreprises doivent s’interroger sur la nécessité de faire évoluer leur business. S’inquiéter qu’un des Gafa, le consommateur ou la technologie impacte leur chaîne de valeur.

Tout le monde sera impacté?

«Pas de la même manière en tout cas. Le processus a d’abord atteint les industries les plus facilement digitalisables comme la presse, la musique, le cinéma et maintenant la télévision, ébranlée par Netflix, et le commerce, qui subit la percée de l’e-commerce. On observe donc qu’un ensemble de secteurs sont touchés les uns après les autres. Étonnamment, ce sont peut-être finalement les professions qui peuvent paraître moins qualifiées, comme plombier ou coiffeur, qui seront les dernières à être ubérisées. Pour ces métiers, le digital ne change pas grand-chose. Alors que les cols blancs risquent très fort de voir au moins une partie de leur travail digitalisée.

Dans votre livre, vous proposez un exercice baptisé «kill your company». Il faut faire table rase et tout revoir?

«L’idée de base, c’est surtout de se dire qu’on s’interdit beaucoup de changements, pas parce qu’ils ne sont pas possibles, mais parce que la culture de l’organisation ne l’admettrait pas. Or, un nouveau compétiteur sur votre marché ne se poserait pas ces questions. L’idée est donc de se mettre dans la peau de quelqu’un qui voudrait concurrencer son entreprise actuelle, en ayant levé les fonds et sans en avoir les contraintes, et de voir ce qu’il ferait différemment. En pratiquant cet exercice, on perçoit rapidement des choses à éliminer. Ça permet aussi de faire disparaître ses œillères pour regarder les choses autrement. Parce que, ce qui est clair, c’est que les acteurs disrupteurs se posent, eux, tous les jours des questions et que, pour eux, il n’y a ni tabous ni vaches sacrées. Ils n’ont peur de rien sinon de mourir parce qu’ils ne vont pas assez vite ou n’ont pas pris assez de valeur aux acteurs existants.

Les entreprises «classiques» ont-elles suffisamment perçu le danger pour réagir correctement?

«Depuis quelques années, les médias effectuent un important travail d’évangélisation, de veille, organisent des conférences pour expliquer que le monde change, que les consommateurs changent, que de nouvelles technologies et de nouveaux acteurs arrivent. Il faudrait donc être vraiment sourd et aveugle pour ne pas le savoir. Qu’il faut bouger, globalement, tout le monde l’a compris. Ce qui reste compliqué, c’est de savoir dans quel sens.

D’autant plus que le parcours n’est pas sans risque…

«Des décideurs en fin de carrière ne voient guère d’intérêt à provoquer une révolution, avec les contraintes qu’elle entraînerait. Parfois, par contre, la direction est clairement consciente de la nécessité d’évoluer, mais manque de marge de manœuvre financière. Parce qu’un tel changement implique de licencier pour recruter de nouveaux profils ou de former le personnel existant et de s’équiper de nouveaux outils. Le plus grand danger, comme l’a vécu le secteur de la musique, c’est d’attendre trop longtemps. Les meilleurs éléments quittent le navire et la capacité à investir se détériore. Mais il faut pourtant avoir conscience qu’un tel changement, c’est un peu sauter dans le vide sans être sûr d’avoir un parachute. Ça demande du courage pour un manager qui va devoir fixer un cap, motiver les équipes à le suivre dans cette direction et souvent adapter la stratégie en cours de route. Mais quand vos concurrents avancent, rester sur place, c’est reculer.

Quel est le degré d’urgence de cette transformation digitale?

«Il faut chaque fois analyser le degré de digitalisation possible de son secteur. Plus on vend des data, de l’information, plus il faudra aller vite. C’est le cas du secteur de la finance. Dans les deux ou trois ans à venir, les fintech auront un gros impact sur l’activité. Pour une industrie, le péril est peut-être moins important, mais la digitalisation pourra quand même fortement améliorer la productivité.

Est-ce que dans chaque entreprise, la transformation digitale doit prendre la forme d’une révolution?

«En réalité, ce n’est jamais une révolution. Surtout pas en Europe, où on tente toujours, heureusement, de préserver le personnel. En France, de grandes entreprises comme Axa, Orange ou Accor se sont lancées dans des grands plans de transformation sur 5 à 7 ans, mais sans véritablement savoir si tout va marcher ni à quoi ressemblera l’entreprise de demain. Elles ne s’attendent pas à avoir tout fini l’année prochaine, elles n’ont pas lancé une révolution où l’on coupe des têtes. Le but, c’est d’emmener l’ensemble du personnel de l’entreprise à comprendre ce qui se passe dans le monde, dans leur industrie, dans leur entreprise et dans leur métier. Que chacun s’aligne sur la stratégie décidée par la direction et sache quelle sera sa responsabilité dans l’entreprise de demain. Tout le monde ne devra pas être expert du digital, mais en tout cas pouvoir se montrer plus agile, participer à l’innovation au sein de l’entreprise et être capable d’utiliser certains outils pour y parvenir.

Comment une entreprise doit-elle définir ses défis par rapport à la digitalisation?

«La première chose à faire, c’est de se montrer curieux. Se demander si l’on a posé les bonnes questions, effectué le bon diagnostic. Il faut donc aller se rendre compte de ce que font nos voisins. L’économie du Luxembourg étant un peu protégée, ils ont probablement dû réagir plus tôt. On pourra donc voir comment ils ont agi face à un problème qui se pose désormais chez nous. Je crois beaucoup au partage d’expériences. On ne peut pas avoir raison tout seul sur le digital, c’est trop compliqué. Il faut donc aller voir ce qui se fait de mieux ou de nouveau dans les grands salons, échanger avec ses pairs dans les autres pays. Récupérer la courbe d’apprentissage des autres permet de gagner beaucoup de temps. Il faut ensuite réapprendre à écouter ses clients et donc, peut-être, passer du temps dans les magasins afin de comprendre l’usage qu’ils font d’internet.

Dans les six grands chantiers à réaliser que vous développez dans le livre, celui du management est le premier. Pourquoi certains managers hésitent-ils à se lancer?

«Premièrement parce que, d’un point de vue générationnel, ce n’est pas leur culture. Ou alors parce qu’ils n’ont pas les compétences pour le faire ou qu’ils ont encore une vision de leur pratique qui n’est pas celle de leurs clients. Ils ont vieilli, utilisent peu le digital et ne se rendent donc pas compte à quel point ça change les choses. S’ils ont pris conscience du défi, il faudra encore qu’ils se mettent en première ligne, qu’ils montrent l’exemple. S’ils demandent aux autres d’améliorer leurs pratiques du digital, ils doivent le faire aussi.

Le chief digital officer est un évangéliste, un prophète suicidaire.

Emmanuel Vivier, Hub Institute

Vous parlez beaucoup de la fonction de chief digital officer (CDO). Comment la décririez-vous?

«C’est une fonction d’évangéliste, de prophète suicidaire. Il s’agit d’une fonction très riche, mais très ingrate. Le CDO est une personne à qui on va demander de convaincre et d’évangéliser la direction, voire les équipes. Ce n’est déjà pas simple. Ensuite, il devra développer une stratégie des actions à mener. Il risque donc très vite de marcher sur les plates-bandes du directeur Marketing ou du directeur des services informatiques, qui verront d’un mauvais œil arriver ce nouvel acteur qui va menacer leur périmètre et leur façon de faire. En général, dans l’entreprise, il y a beaucoup de personnes qui n’ont pas envie qu’il débarque et l’attendent avec un fusil de chasse. Si en plus il met le doigt sur des changements nécessaires auxquels la direction n’adhère pas, il peut vite se retrouver sur un siège éjectable. C’est un travail d’équilibriste passionnant, mais très compliqué. Son rôle est pourtant vital, il doit y avoir quelqu’un qui gère cette transformation. Si une firme estime que ce dossier est stratégique, il doit obtenir un large soutien du CEO. Dans certaines entreprises, le CDO est d’ailleurs intégré dans le comité de direction. Ce qui le protège et lui donne du poids.

Au-delà du management, c’est toute la culture de l’entreprise qui devra évoluer.

«Oui, il ne suffit pas que les gens travaillent ensemble techniquement, mais qu’ils adhèrent aux mêmes objectifs, à la même vision et à la même manière de la réaliser. En Europe, cette culture est sous-estimée, alors qu’aux États-Unis, c’est un élément-clé, on différencie les entreprises selon cette culture et son application au jour le jour dans toutes les décisions.

Le plus grand frein, c’est la peur du changement ou le manque de compétences?

«Les deux vont ensemble. Moins je suis compétent, plus j’ai peur du changement. Par contre, plus la vision est claire et plus on m’aide à acquérir les compétences pour y arriver, moins je résisterai. Les gens ont besoin de pédagogie et d’accompagnement dans la transformation.

Mais le risque existe-t-il pour certains de ne plus retrouver leur place dans la nouvelle organisation...?

«Ce qui est sûr, c’est que beaucoup de salariés vont voir leur job évoluer. Ça ne veut pas dire qu’il va disparaître. Parfois, ils pourront même évoluer vers des postes plus intéressants. Mais les gens qui résistent vraiment au changement risquent effectivement de ne plus trouver leur place.

Vous parlez beaucoup de rendre les équipes plus agiles, de casser les silos. Comment une entreprise hyper hiérarchisée peut-elle s’y prendre?

«Dans un contexte stable, le modèle pyramidal reste le meilleur. Il a bien fonctionné pendant les Trente Glorieuses. On demandait alors aux gens d’appliquer un modèle bien défini. Mais maintenant, on se situe dans un écosystème où tout bouge vite, tout est instable. La pyramide devient donc un poids parce qu’elle réagit beaucoup moins vite. Le problème se pose quand, après des années à avoir dit aux gens d’appliquer un modèle, on leur demande de devenir agiles, créatifs et innovants.

Sur le modèle des start-up…

«Oui, la grande force des start-up, c’est qu’elles apprennent plus vite. Elles vont peut-être démarrer de travers, mais comme elles se posent des questions en permanence, elles vont mieux comprendre le marché. En fait, elles font plus de bêtises, mais plus vite. Les grandes entreprises classiques, elles, ne supportent pas de se tromper. Aujourd’hui, il faut que les temps de décision soient plus rapides, que les équipes bénéficient d’une plus grande liberté d’initiative, quitte à ce que certaines expérimentations ne marchent pas. La solution, c’est le droit à l’erreur rapide. Il faut tester plus de choses plus vite pour savoir que ça ne marche pas.

La vétusté des systèmes, des outils informatiques est un autre frein important à la transformation. Est-ce que ça veut dire que les entreprises doivent investir massivement dans la technologie?

«Il y a un réel problème. Toutes les entreprises se sont informatisées dans les années 1980-90. Ça a été un processus très coûteux, mais qui n’a plus beaucoup évolué. Dans le commerce, les systèmes de caisses sont parfois encore antédiluviens. Il y a donc un gros travail de mise à jour à réaliser. Le véritable enjeu, c’est de faire s’interconnecter différents systèmes au sein d’une entreprise qui auparavant pouvaient rester autonomes. Ensuite, il faut encore pouvoir les relier aux clients, partenaires et fournisseurs. Il y a donc des exigences technologiques. Garder des outils lourds, peu évolutifs, c’est perdre en productivité par rapport à la concurrence.

On parle de plus en plus de l’internet des objets. Gadgets ou nouvel enjeu pour les entreprises aussi?

«C’est un vrai et un faux sujet. Beaucoup d’annonces ont été faites, mais en réalité, l’adoption d’un nouvel usage par le client prend toujours plus de temps que prévu. Les spécialistes pensaient que tout le monde allait se jeter dessus. En fait, les ventes sont un peu décevantes. Les objets sont encore un peu chers, un peu compliqués. En plus, devoir disposer d’une interface par objet chez soi, comme c’est le cas, c’est lourd. L’application mobile pour allumer la lumière, c’est bien, mais les enfants ou les grands-parents n’ont peut-être pas de smartphone. La solution devrait venir de produits comme Google Home ou Amazon Echo, des interfaces vocales qui se connectent avec tous les objets et avec des plateformes web. Actuellement, plus de 10.000 produits ou services sont compatibles avec Amazon Echo. Je peux commander un taxi Uber, demander les informations de la BBC, démarrer Spotify, allumer un point lumineux, etc.

C’est juste une question de temps?

«À terme, tous les objets électroniques seront connectés, mais ils devront être interopérables. Mon réveil devra pouvoir faire démarrer mon percolateur. Mieux, les objets connectés deviendront vraiment intéressants lorsqu’on y ajoutera de l’intelligence artificielle. Lorsque ma machine à café devinera que je viens de me lever. Actuellement, le marché B2C (business to consumer) n’est pas encore très développé. Par contre, au niveau de l’industrie, les enjeux sont déjà colossaux. General Electric, par exemple, est désormais capable de faire de la maintenance prédictive dans un système de production, afin d’éviter des ruptures inopinées qui coûtent très cher. Ce sont de très gros marchés à exploiter.

Autre grand défi, celui des données. C’est le cœur du sujet de la digitalisation?

«Actuellement, la gouvernance des données n’existe pas. Elles sont stockées de manière éparpillée dans l’entreprise. La plupart des sociétés n’ont pas encore nommé de chief data officer qui permettrait de les rassembler et de les gérer. Or, la donnée peut devenir le nerf de la guerre. Pour optimiser, mieux mesurer et connaître réellement ses clients, la donnée joue un grand rôle et recèle une grande valeur. Des géants comme Google, Amazon, Facebook ne sont que des sociétés de données. Celui qui ne sait pas capter, traiter, nettoyer, exploiter et mettre ces données à la disposition de toute l’entreprise sera beaucoup moins efficace que son concurrent qui pourrait le faire.

Comment apprendre à gérer ces données sans se noyer dans ce flux colossal?

«Il faut se doter de gens compétents en data. Des data miners, des data analysts, des gens qui comprennent les données. Lors de la phase suivante, il faudra alors se soucier des aspects éthiques et légaux liés à ces données ainsi que de leur sécurité. La protection des données deviendra un enjeu de plus en plus important au fur et à mesure que les objets seront connectés. Demain, à distance, quelqu’un de mal intentionné pourrait faire brûler votre cafetière électrique ou, plus grave, faire dévier votre voiture sur l’autoroute… Un cran encore au-dessus, au niveau de la souveraineté nationale, un pays pourrait bloquer tous les services administratifs d’un autre État et le paralyser ou modifier les votes lors d’une élection.

Comment définir ce big data dont tout le monde parle sans toujours savoir exactement de quoi il s’agit?

«C’est l’exploitation de volumes de données tellement importants que les outils traditionnels comme Excel ne sont plus suffisants pour les exploiter. En fait, de nombreuses sociétés gèrent déjà très mal les small data. Or, demain, comme on pourra glaner des masses importantes de données à de nombreux endroits, celui qui sera capable de les exploiter, d’en extraire très vite l’information, pourra en tirer de la valeur, que ce soit au niveau du marketing, de la bourse, voire dans le domaine de la santé.»

⁽¹⁾ «Le guide de la transformation digitale», Vincent Ducrey et Emmanuel Vivier, Éditions Eyrolles, 2017, 327 pages.