Monsieur Caldana, quelle est la plus grande transformation à laquelle vous devez faire face au sein de votre entreprise/de votre secteur?

«Je répondrais sans hésiter le développement, et surtout l’application pratique de plus en plus fréquente, voire systématique, de l’intelligence artificielle à nos domaines d’activité. Les défis liés à l’‘automation’ (insurtech, fundtech, robo-advisors, pour ne citer que ces exemples) sont également des enjeux majeurs dans une industrie de services comme la nôtre, où la recherche de prestations toujours plus qualitatives et sur mesure se fait pressante. Le marché luxembourgeois, relativement traditionnel, doit désormais compter avec ces services, opportunités ou menaces, selon l’interprétation de chacun, et en tirer le meilleur parti.

Quelle incidence a-t-elle sur votre fonction/votre métier?

«Cette transformation accentue encore la nécessité de trouver les bons partenaires, ceux avec lesquels construire sur le long terme. Les acteurs de la Place ne sont pas tous armés, ni désireux de faire face, de façon proactive, aux bouleversements que nous sommes en train de vivre. Il est donc essentiel de choisir avec soin les personnes et organisations avec lesquelles s’allier pour construire le monde de demain. Une autre conséquence capitale est propre aux ressources humaines. Il est en effet indispensable, aujourd’hui plus que jamais, de s’entourer de professionnels expérimentés qui ont néanmoins su conserver et développer la fraîcheur d’esprit et les idées novatrices nécessaires pour relever les challenges qui s’offrent à eux.

Quels sont les outils que vous utilisez pour y répondre?

«Nous avons développé en interne des projets et processes visionnaires et adaptés, nous permettant d’être plus rapides et plus compétitifs. En parallèle, nous mettons en place des collaborations fortes avec des prestataires externes dans une logique de partenariat afin de combler l’écart entre les initiatives et attentes locales et les défis internationaux. Dans cette logique, nous avons plus particulièrement développé des projets de gestion de portefeuille automatisée (robo-management) combinés à des processus de prévision statique de résultats à venir. Ces développements ont été menés en interne dans plusieurs domaines-clés pour nos activités, à savoir la gestion de fortune, les contrôles AML et les démarches KYC avec des processus automatisés de ‘scoring’ pour l’acceptation des nouveaux clients.

Quelle est l’incidence auprès de l’organisation de l’entreprise?

«Les ressources techniques sont importantes, mais ne suffisent plus. Il faut dorénavant avoir une vision d’ensemble des ressources humaines en mettant l’accent sur la communication et la collaboration entre les équipes. Il est en effet indispensable, pour ne prendre que cet exemple, que les départements IT et Project Management collaborent et interagissent de façon constructive et dynamique afin de proposer des services en adéquation avec les attentes du marché et celles de nos clients, relayés notamment par nos équipes Sales.

Comment contribuez-vous à adapter l’organisation de l’entreprise à cette transformation?

«En tant que fondateur du groupe, j’ai toujours été particulièrement sensible aux opportunités de la digitalisation et en ai été l’un des pionniers au Luxembourg, puisque, dès 2003, j’ai entrepris les démarches pour digitaliser la totalité de nos documents d’archives. Un travail certes long et novateur à l’époque, mais qui nous permet aujourd’hui d’avoir un avantage concurrentiel non négligeable grâce à l’accès facile et immédiat à nos archives. Mais être précurseur ne suffit pas, aussi est-ce la raison pour laquelle nous ne relâchons jamais l’effort et sommes sans cesse à l’affût des nouvelles améliorations apportées par la digitalisation.

Comment envisagez-vous de vous transformer?

«Dans le futur, nous continuerons à offrir des services de plateforme indépendante B2B dans une logique de hub luxembourgeois, tout en nous appuyant localement sur des satellites fiables et solides. Nous devons agir localement dans un environnement international et globalisé à l’extrême (‘glocal’).

Comment faire adhérer le comité de direction, le conseil d’administration, à cette transformation?

«Comme expliqué précédemment, nous avons l’avantage d’avoir initié cette transformation il y a plusieurs années. Il ne s’agit donc pas d’un grand bouleversement en ce qui nous concerne, mais plus de réglages, petits ou moyens, qui sont de toute façon inéluctables pour adapter l’entreprise, et son management, aux évolutions constantes de son environnement.

Nous sommes un groupe solide basé sur plus de 15 années d’expérience et de succès, mais avec un esprit de start-up dans sa volonté de bouger les lignes. Il est évident que la rapidité du changement à l’heure actuelle n’est en rien comparable à celle d’il y a ne serait-ce que 10 ans. Mais nous savons aussi qu’elle n’est en rien non plus comparable à celle qui nous attend d’ici quelques années. Nous sommes donc prêts, à toutes les strates de la société, à viser encore plus haut et plus vite dans le futur.»