ENTREPRISES & STRATÉGIES — Industrie

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Le patron discret de Bofferding



Georges Lentz (Photo: Frédéric Di Girolamo /Blitz)

Georges Lentz (Photo: Frédéric Di Girolamo /Blitz)

Le dernier géant luxembourgeois du secteur brassicole tient tête aux grands groupes mondiaux… Georges Lentz, son administrateur-délégué, revient sur les clés du succès du passé, du présent… et du futur. 

La bière, tout le monde connaît. Au supermarché, chez l'épicier du coin, dans les grands et petits restaurants, dans les boîtes de nuit ou dans les bars, on peut en consommer. On en boit d'ailleurs beaucoup. Les dernières statistiques internationales fixent le volume de consommation de bière au Luxembourg aux environs d'une centaine de litres par an et par habitant… Certes, ces statistiques sont certainement faussées: d'un côté, il est peu probable que les nouveaux-nés ingurgitent ce volume de bière et, de l'autre les frontaliers consomment au Luxembourg, mais n'y habitent pas… Ceci posé, il n'en reste pas moins que le Luxembourg est un pays de consommation de bière.

 Mousel et Diekirch ont été vendues par les propriétaires historiques il y a quelques temps, et sont intégrés au groupe mondial Interbrew. Il reste encore des brasseries 'nationales' à côté de ce géant: Bofferding, Battin et Simon. Si les deux dernières marques ne représentent qu'un volume faible par rapport à la production grand-ducale totale, Bofferding, à l'inverse, est le 'dernier des géants' de l'industrie brassicole luxembourgeoise à être indépendant. ‡

David et Goliath?

 La partie ne semblait pourtant pas gagnée il y a quelques années, lors de l'arrivée d'Interbrew. En effet, quelle pouvait être la chance de survie d'un David luxembourgeois contre un Goliath mondial? Georges Lentz, administrateur-délégué de Bofferding, explique comment son entreprise a réussi à développer ses positions.

 Interrogé, il commence par se souvenir, un grand sourire éclairant son visage: "Si l'on se souvient, en 1974-1975, nous étions la 2e plus petite brasserie au Luxembourg. Depuis, nous avons bien progressé…" Mais donc, comment la résistance à Interbrew s'est-elle organisée? "Pour survivre, un brasseur n'est pas obligé d'être grand sur tous les marchés, il doit être grand sur son marché. Le nôtre, c'est le Grand-Duché de Luxembourg, c'est la province luxembourgeoise en Belgique, et c'est la Lorraine. Sur ce marché, pour pouvoir se maintenir, il faut avoir une part de marché aux environs de 30%. Sans oublier l'image. La bière, c'est une boisson d'image… Elle doit appartenir à  ‡ ‡un territoire, à un terroir – tout en gardant une image jeune".

 Par rapport à ces objectifs, M. Lentz estime sa société en bonne position. "Notre équipe est la meilleure, elle travaille plus, la qualité du produit est meilleure que celle des principaux concurrents. Il ne nous faut que 13 personnes pour faire tourner la brasserie. De plus, si l'on regarde les parts de marché des bières grand-ducales, nous en avons aujourd'hui à peu près la moitié. Sans oublier que, depuis quelques mois, nous avons un accord avec Battin pour leur distribution via notre filiale de distribution Bofferding. Nous avons réussi à doubler leur volume sur 18 mois, affirme l'administrateur délégué. En conséquence de quoi "l'année 2002 sera encore meilleure que l'année 2001".

 Meilleure? En 2001, le chiffre d’affaires était de 20,64 millions d'Euro (+5% sur 1 an). En volume produit au Luxembourg, Bofferding avait alors une part de marché de 39,47% (+1,34 % sur 1 an). Mais en considérant le volume des ventes - et non pas la production - la part de marché de Bofferding est passée de 47,10% à 49,27% en douze mois.

 Un des leviers de la croissance a été la signature d'un accord avec 134 nouveaux établissements Horeca, qui ont abandonné leur partenariat antérieur avec Mousel ou Diekirch. Pourquoi ce retrait? "Nous sommes des acteurs locaux. Notre force de vente parle le même langage, la même langue que les patrons des points de vente. Nos concurrents ont, de leur côté, des problèmes de main d'œuvre…" Ce sont, aujourd'hui, plus de 1.500 débits de boisson qui sont sous les couleurs vertes de l'entreprise.

 Pour conclure sur les chiffres, le rachat et la fusion récente avec Munhowen, un distributeur de boisson, se développe également (+ 9,5% en 1 an). Les synergies entre les deux activités sont nombreuses. Dernièrement, le siège de l'entreprise a ainsi déménagé à Ehlerange, dans les nouveaux locaux Munhowen, en attendant que les stocks de bière soient déménagés de la brasserie à l'entrepôt commun, à peine terminé aujourd'hui. C'est une surface de stockage de 13.000 m2 qui est ainsi opérationnelle.

 Donc, l'entreprise est au Luxembourg sur son territoire, et se trouve en position d'attaque pour conforter ses positions. "Pour nous, l'intérêt de notre accord avec Battin, c'est de pouvoir continuer à se développer. Quand vous êtes à 50% de parts de marché, encore progresser est moins aisé. Avec la distribution de Battin, nous avons une nouvelle opportunité. Pour nous, Thionville, c'est le 'far south'. Dans notre proche région, nous sommes bons. Il ne faut pas oublier que le Luxembourg a des dizaines de milliers de frontaliers qui viennent chaque jour. Ce sont eux qui font connaître notre bière de l'autre côté des frontières et qui sont heureux de nous retrouver là où ils habitent".

Ne pas se laisser aller

 En dépit de sa position confortable sur le marché, hors de question de se laisser aller. Une des faiblesses de l'entreprise est d'ailleurs une de ses forces. Pour une entreprises luxembourgeoise, la continuité entre générations peut poser un problème: éparpillement du capital de génération en génération, compétences… Hors de question, pour M. Lentz, de perdre le contrôle ou de risquer de mettre en péril le développement de l'entreprise: "C'est une entreprise familiale, le passage d'une génération à l'autre est compliqué, c'est vrai. Mais nous faisons tout pour la régler au mieux. La société Bofferding a vu ses parts séparées avant que naisse la 'génération suivante'. Il est plus simple de séparer en deux ou trois que de séparer en 10 ou 12… Pour ce qui est de la gestion, il faut faire attention: si quelqu'un de la famille a les compétences pour gérer l'entreprise, c'est bien. Si elle ne les a pas, il ne faut surtout pas qu'elle dirige l'entreprise". Pas de dynastie familiale, donc.

 Un autre risque, ce sont les concurrents auxquels on ne pense pas. Que l'image de la boisson 'bière' ou de la boisson 'Bofferding' vienne à vieillir ou à se dégrader, et la situation pourrait devenir rapidement intenable. "Notre bière est une bière légère, blonde, peu alcoolisée, elle s'adapte à toutes les circonstances. Nous n'occupons pas de niches, ni n'avons de spécialités passe-partout. C'est une bonne bière facile à boire". En effet, si l'on regarde les productions de la brasserie, en dehors de la 'blonde' habituelle, pas de diversification produit… "Les neuf dixièmes de notre production sont notre Lager Pils. À trop varier notre production, nous ferions chuter notre productivité. Il faut savoir que nous sortons entre 200.000 et 250.000 bouteilles de bière chaque jour. Si l'on change de production, on en fait le tiers". ‡

‡L'autre ennemi de la bière, c'est son image. Georges Lentz explique: "Notre communication aujourd'hui sert à rajeunir le produit, à faire comprendre que c'est un produit sain. Nos concurrents, c'est principalement aujourd'hui les 'mixed drinks' [NDLR: de type Bacardi Breezer, Eristoff Ice, etc]. Pour les contrer, nous devons rendre le produit attractif, la bière ne doit pas paraître ennuyeuse. La bière, c'est déjà la boisson des parents et des grands-parents. L'image était vieillissante jusqu'à Corona, qui a été la première marque à 'faire autre chose'. Nous avons fait, d'une certaine manière, pareil. Nous ne nous prenons pas au sérieux, nous voulons nous amuser, produire du plaisir pour les consommateurs".

Merlin, procédé enchanteur

 Il y a deux ans, Bofferding a décidé d'investir dans un nouveau système de cuisson du moût, présenté comme complètement novateur. L'investissement a été élevé: près de 750.000 Euro. C'était la première fois que ce procédé était intégré dans un processus d'une telle échelle. Les résultats du nouveau système? Une importante économie d'énergie tout d'abord: 40% dans la salle de brassage et 20% pour la globalité de l'entreprise. En plus de ces gains purement financiers, cette nouvelle cuisson est à la fois plus douce et plus constante: elle permet de mieux conserver les éléments nutritifs et les qualités gustatives du moût. Depuis son installation, le procédé a fait école et 26 nouveaux systèmes "Merlin" ont été vendus à travers le monde.

 Le procédé a été récompensé par la Fedil fin août par le "Grand Prix de l'environnement". Début octobre, la reconnaissance a été européenne. Georges Lentz (administrateur délégué) et Peter Wagner (directeur technique) ont reçu le "European Award for the Environment" à Budapest. Ce prix, mis en place par la Commission Européenne, a pour but la promotion et la récompense des efforts déployés par les entreprises en matière de protection de l’environnement. C'est grâce au prix de la Fedil, qui représente le Luxembourg dans l'organisation de ce concours, que le projet a pu être sélectionné.

 C'était le 20 septembre dernier. Céramétal, référence incontournable dans l'industrie grand-ducale, annonçait sa fusion avec le groupe autrichien Plansee Tizit, en vue de créer Ceratizit. Cette nouvelle structure, détenue à parité et basée à Luxembourg, se positionne comme un des leaders mondiaux dans la fabrication des produits en carbure de tungstène (utilisés dans la fabrication des pointes de stylo à bille, des outils de bricolage, de parties de soupapes de voitures…), employant quelque 3.500 personnes pour un chiffre d'affaires pro forma de 400 millions d'Euro.

 Ainsi se métamorphose un des derniers specimens d'entreprises luxo-luxembourgeoises d'envergure internationale qui abandonne, en l'espèce, son étiquette purement nationale dans un souci évident de pérennité et de croissance économique durable. Plus qu'un symbole, cette fusion illustre l'incontournable réalité d'un pays trop à l'étroit dans ses petites frontières et qui doit définitivement faire un choix entre nationalisme industriel exacerbé et développement industriel à grande échelle.

 "On aurait pu rester luxembourgeois et se spécialiser encore davantage sur certains marchés. Mais quand une opportunité se présente, il ne ‡ ‡faut pas la laisser passer. C’est exactement le même cas de figure pour notre partenaire autrichien, qui est aussi une structure familiale et indépendante. On est persuadés qu’ensemble on est encore plus forts. C’est une fusion dans un but de croissance, pour les deux structures" explique-t-on d'ailleurs à la direction de Céramétal.

 Que reste-t-il, donc, des entreprises de nationalité luxembourgeoise? A la fois pas grand chose et beaucoup. Un premier coup d'œil sur la représentativité nationale à la Bourse de Luxembourg a, certes, de quoi susciter des sourires en coin quant à la pertinence de la question.

Difficile équilibre

 Les 'disparitions' de BIL et BGL, englouties dans les empires Dexia et Fortis; l'avènement d'Arcelor, qui a relégué Arbed, la référence nationale par excellence, au rang de simple partenaire tiers; la dilution de la CLT dans CLT-UFA, puis dans RTLGroup, désormais aux mains des Allemands de Bertelsmann à 90%; la SES qui a franchi l'Atlantique: ces dernières années n'ont guère été à l'avantage des poids lourds historiques luxembourgeois.

 Tout juste peut-on désormais compter sur ses doigts la présence du groupe d'assurance Le Foyer, la société d'investissement Luxempart ou bien encore le groupe Utopia, accumulant les épisodes de sa success story qui a mené Nico Simon et les siens des petits ciné clubs de quartier au leadership de l'exploitation de salles de cinéma dans le Benelux.

 "Des Nico Simon, il en faudrait plus à Luxembourg" estime d'ailleurs Gaston Schwertzer, une des dernières grandes figures du "capitalisme à la luxembourgeoise", aujourd'hui président de Luxempart, après en avoir longtemps été administrateur-délégué. "Mais avec un pays de moins d'un demi-million d'habitants, il est normal qu'il n'y ait pas beaucoup de capitalistes. C'est, en quelque sorte, une lacune naturelle".

Et de citer, en référence, l'histoire de la Banque Internationale à Luxembourg, dont il a été un des témoins privilégiés: "elle illustre parfaitement la difficulté de trouver un juste équilibre entre l'ancrage luxembourgeois et la présence majoritaire d'un partenaire étranger. Le capital luxembourgeois n'était pas assez suffisant pour être en mesure de s'intégrer dans le mouvement de globalisation. L'intégration de la BIL dans un groupe pluri- ‡ ‡disciplinaire était une bonne évolution. Sans quoi, le monolithisme, vu sur une longue période, aurait été d'un mauvais effet".

 La Bourse est-elle pour autant la référence incontournable pour juger de la bonne santé de l'entreprise "à la luxembourgeoise"? Sans doute pas. Après tout, il y a, heureusement, plus de sociétés luxembourgeoises qui ne sont pas cotées... Un autre coup d'œil jeté, cette fois, sur l'annuaire de la Fédération des Industriels luxembourgeois (FEDIL) apporte ainsi un autre angle de vision tout aussi intéressant. Car, une fois délesté de ses poids lourds multinationaux (Goodyear, DuPont de Nemours, Guardian, TDK…), le tissus industriel local ne manque pas d'entreprises nationales de qualité.

 "Le terme de 'capitalisme luxembourgeois' est sans doute exagéré, car il ramène à Marx ou à Engels, au gros cigare d'un patron ventripotent, et véhicule des notions de lutte des classes, ouvriers contre patronat. Il serait plus juste de se contenter d'évoquer les actionnaires luxembourgeois" analyse Charles Krombach, président de la FEDIL, qui porte également la casquette de gérant et directeur de la manufacture de tabacs et cigarettes Heintz van Landewyck, une des autres références internationales en matière d'entreprises familiales luxembourgeoises (auxquelles on peut aussi ajouter Rotarex-Ceodeux, spécialisée dans la fabrication de systèmes de robinets, détendeurs et raccords en tous genres pour l'industrie des gaz).

 Les autres plus importantes entreprises à profil familial et à capitaux luxembourgeois se situent, pour la plupart, dans le secteur de l'agro-alimentaire. On peut citer, pêle-mêle, Luxlait, les Caves Bernard-Massard, les Sources Rosport, la Moutarderie de Luxembourg ou les Brasseries (Bofferding, Simon, Battin) et, d'une manière transversale, le groupe de distribution Cactus.

 Mais l'histoire plus récente ne manque pas d'exemples d'initiatives luxembourgeoises couronnées de succès (lire quelques-unes de ces success-stories page 070). Et il se dégage toujours, au sein des instances étatiques, une volonté apparente de faire en sorte de pérenniser la fibre luxembourgeoise en matière d'entreprise.

 On se rappelle, ainsi, que lors de l'établissement de son programme quinquennal 2000-2004, la Chambre de Commerce avait insisté sur le fait que le pays devait continuer à valoriser le facteur de production "souveraineté nationale" (c'est-à-dire le souci d'encourager ou de préserver la présence de centres de décision des acteurs économiques) dans les domaines où cela reste possible rappelant que, dans les secteurs stratégiques, les avantages du pays par rapport aux partenaires européens devaient être défendus, étant entendu qu'un abandon pur et simple - c'est-à-dire unilatéral et sans compensation ou contrepartie - d'atouts de souveraineté était à proscrire.

 "La Chambre de Commerce est d'avis qu'il échoit (…) d'encourager la présence d'un actionnariat luxembourgeois stable et structuré dans les sociétés de capitaux. Une privatisation ‡ ‡ progressive des participations dans des entreprises appartenant à l'Etat ou à des entreprises publiques serait susceptible de constituer un pas dans la direction précitée" rappelle d'ailleurs le document.

Actionnaire-patron

 Entreprise familiale, transmise de génération en génération; patrons actionnaires: voilà le profil type de ces quelques grandes réussites luxembourgeoises, qui ont toujours tenu à perpétrer leur réussite et leur développement dans la plus grande discrétion. "Lorsqu’on est citoyen d’un petit pays comme le Luxembourg, on se sait fragile et on sait rester simple, humble et discret. De plus, il n’y a pas tellement de grandes fortunes au Luxembourg, comme il peut en exister ailleurs. Chacun se connaît, se respecte, des syndicalistes aux chefs d’entreprises. N'oublions pas que l'indépendance du pays est, au départ, une chance, un hasard de l’histoire. Ce côté humble des Luxembourgeois est un grand atout ! On est petits, mais on sait comment manoeuvrer: c’est une question de survie. Les grandes entreprises sont forcément multinationales, les moyennes sont luxembourgeoises" analyse Charles Krombach.

 Y a-t-il, dès lors, incompatibilité entre le "statut" d'actionnaire luxembourgeois et une certaine vision plus globale, qui va au-delà des frontières géographiques? "Dans le marché, il est important d’avoir le bon partenaire. La question ne se pose pas de savoir s’il faut rester luxembourgeois ou pas, mais plutôt de conserver son indépendance. Etre luxembourgeois ou français, dans le domaine de l’entreprise, ça n’existe plus vraiment" explique-t-on ainsi à la direction de Céramétal chez qui la 'perte' de l'ancrage 100% luxembourgeois au travers de la création de Ceratizit, n'a pas spécialement été traumatisant, même si l'une des conditions sine qua non à la réalisation de cette fusion était de conserver le siège social de la société à Luxembourg. Une caractéristique qui est également celle d'Arcelor ou de RTL Group, ce qui permet aussi de sauver les apparences. "Il est important de pouvoir s'intégrer dans des systèmes européens tout en affichant un certain nombre de compétences qui font que l'on conserve le management à Luxembourg" prévient Gaston Schwertzer.

 Dès lors, le dilemme que d'aucuns pourraient considérer comme déchirant de savoir s'il faut ou non rester luxembourgeois trouve une grande partie de sa réponse dans l'activité même de la société: si, pour l'agro-alimentaire ou la construction, le marché local est largement suffisant pour espérer vivre de son entreprise, il n'en va plus de même si le produit final est destiné à voyager. "Il n'y a alors guère plus de chances de survie à vouloir rester luxo-luxembourgeois" estime M. Krombach, fervent adepte de l'actionnaire-entrepreneur, celui capable de prendre des responsabilités vis-à-vis du futur immédiat - et plus lointain - "A mes yeux, être actionnaire n'est pas un pouvoir, mais bel et bien un métier, où il faut être capable d'évaluer chaque mois si les inputs et les orientations prises sont correctes et se fructifient. Un bon actionnaire se doit de ne pas être frileux et d'afficher une certaine aisance. Il ne doit pas avoir besoin, demain, de vivre de son produit. Un actionnaire qui ne regarde que l’aspect 'revenus', sans aucune compétence, est un très mauvais actionnaire!"

 Est-ce ce profil particulièrement pointu qui fait qu'il y a de moins en moins d'actionnaires de référence à Luxembourg? L'une des autres explications avancées par Charles Krombach est résumée dans ce qu'il nomme "le syndrome de Majorque": faire le choix de vendre ses avoirs, récolter l’argent et le dépenser sur une île au soleil, s'affranchissant ainsi de tous les soucis. "C’est une approche de pays gâtés, riches, et c'est clairement une mauvaise orientation de l’actionnariat luxembourgeois. C’est une approche que je ne peux pas cautionner et même si je ne gagne pas beaucoup, je préfère être indépendant que d’aller à Majorque".

 L'heure n'est cependant pas encore à la déprime, loin s'en faut. Bien sûr, s'il a fallu deux ou trois générations d'entrepreneurs-actionnaires pour avoir mené quelques-unes des grosses entreprises familiales là où elles en sont actuellement, il ne faut pas attendre, demain, à voir récoltés les fruits seulement plantés aujourd'hui, voire hier. "Même si, comme dans tous les pays, la tendance est à une migration des activités du secteur primaire vers le secteur tertiaire, l'industrie a encore un bel avenir à Luxembourg" parie-t-on chez Céramétal. Il ne reste plus qu'à un maximum de personnes d'en avoir conscience.