Monsieur Disewiscourt, comment voyez-vous votre métier, votre fonction dans le cadre particulier de votre entreprise, Luxaviation?
«Au Luxembourg, Luxaviation compte sur une équipe de 85 personnes, il est donc compréhensible que la mission de directeur des ressources humaines ne peut se limiter aux tâches stratégiques ou de développement, mais qu’elle demande aussi une implication dans la mise en œuvre administrative et opérationnelle. Ma fonction est extrêmement variée. Elle couvre la totalité des missions des ressources humaines: l’embauche, la gestion des conflits, les plans de formation et d’évolution; mais elle me donne aussi la possibilité d’assumer des responsabilités dans la sûreté aérienne. Je vois ma position comme un partenariat avec les responsables opérationnels pour les aider à trouver des solutions viables au quotidien qui vont être utiles à long terme.
Est-ce que le métier de DRH a changé avec le temps?
«Sur l’ensemble de ma carrière, j’ai vu différents aspects du métier, qui tiennent notamment à la taille de l’entreprise. Ainsi, chez Luxair, avec près de 2.500 collaborateurs, les responsabilités au niveau stratégique et les négociations avec les partenaires syndicaux occupaient beaucoup plus de place. Plus généralement, au cours des 15 dernières années, j’ai le sentiment que la place des ressources humaines est devenue plus importante et que l’avis du DRH compte de plus en plus au niveau de la direction d’une entreprise. Dans le cadre de Luxaviation, les choses sont en train de changer.
Luxaviation a connu une croissance importante; votre travail n’est plus le même?
«En 2012, Luxaviation comptait trois avions et 35 personnes. Aujourd’hui, l’unité au Luxembourg compte 10 avions et 85 personnes. Il y a donc eu un effort soutenu de recrutement et de gestion.
Quels sont les profils que vous avez recrutés?
«Il faut savoir que l’arrivée d’un avion, comme ceux avec lesquels nous travaillons, exige le recrutement de quatre pilotes (deux capitaines, deux copilotes), deux agents de cabine, ainsi que du personnel de support au sol pour la maintenance, la qualité et la sécurité. Nous cherchons à recruter des pilotes luxembourgeois, mais avec le nombre dont nous avons besoin et les spécificités de l’aviation d’affaires privée, nous sommes aussi allés chercher à l’étranger. Nous nous félicitons de constater que la quasi-totalité des personnes recrutées est restée dans la société.
Grâce à quoi? Quelle culture d’entreprise développez-vous avec votre personnel?
«Luxaviation bénéficie à la fois d’un état d’esprit de start-up, avec le dynamisme et l’audace que cela suppose, et d’une culture d’entreprise familiale, à taille humaine, proche de ses collaborateurs.
Vous gérez des profils très différents entre les pilotes, les agents au sol et ceux en cabine. Comment vous y prenez-vous?
«Les mots-clés sont la flexibilité et l’adaptabilité. Nous respectons notre personnel de la même manière que nous l’exigeons d’eux face à nos clients. Il faut pouvoir se mettre à la place des différentes personnes avec qui on travaille. Je suis moi-même pilote privé, donc je comprends les enjeux de ce métier, même si je n’analyse pas les candidatures avec la même technicité qu’un chef pilote, lui-même à mes côtés pour le recrutement.
Quels sont les critères auxquels vous faites attention lors du recrutement?
«Nous regardons d’abord toute la partie technique et théorique liée à l’aviation elle-même. Nous vérifions les références auprès des autres employeurs. Nous sommes aussi très attentifs à la personnalité des pilotes. Nous offrons un service très haut de gamme à nos clients, il faut donc que les pilotes comprennent cela et l’acceptent. Ce sont eux le principal contact du passager et ils doivent donc avoir les compétences de flexibilité, d’ouverture d’esprit, d’interaction avec le reste de l’équipe, de respect des autres, de fiabilité…
C’est un domaine qui fait rêver. Vous recevez beaucoup de candidatures?
«C’est vrai qu’on trouve un grand attrait pour le monde de l’aviation privée: cet univers haut de gamme fascine, on rencontre des personnes intéressantes, d’horizons très variés. En général, nos pilotes ne viennent pas du secteur de l’aviation de ligne, avec des horaires fixes et des destinations récurrentes. Ils ont le plaisir de découvrir régulièrement de nouvelles destinations, sans pouvoir être sûrs de la période durant laquelle ils vont rester sur place… Cela ajoute une grande complexité au travail du pilote, mais en augmente bien sûr aussi l’intérêt.
La flexibilité nécessite un aménagement spécifique du temps de travail?
«Une plateforme informatique gère l’ensemble des collaborateurs. Chacun peut y consulter son tableau de service établi suivant les besoins de l’entreprise en y intégrant au maximum les désidératas personnels: pour certains, une semaine sur deux, pour d’autres, deux semaines sur quatre… Quand les vols sont assignés, les équipages reçoivent toute l’information y relative et disposent du temps pour se préparer: bibliothèque technique, détails de vols et spécificités locales...
Pour le personnel de cabine, quelles sont vos exigences?
«En termes de flexibilité et de qualité de service, l’exigence est aussi élevée que pour les pilotes. Le personnel de cabine a, chez nous, une plus grande responsabilité que sur les avions de ligne, parce qu’il doit gérer les besoins spécifiques du client, notamment en matière de catering. Ce sont eux qui doivent organiser les repas à bord, y compris à l’autre bout de la terre, souvent en s’organisant avec les hôtels ou les restaurants sur place. Il peut être intéressant pour nous de recruter des personnes ayant de l’expérience dans l’hôtellerie ou la restauration, à défaut d’une première expérience en aviation d’affaires.
Comment se passe la formation continue?
«L’entraînement des pilotes est dicté par des lois et règlements. Il est géré par une personne désignée qui se charge du suivi de tous les aspects légaux obligatoires. Certaines mises à jour ont lieu tous les six mois, d’autres sont annuelles… C’est à lui de veiller à ce que tous les cours soient donnés et suivis en temps et en heure. C’est également le cas des agents au sol qui ont des obligations légales de formation.
Outre la croissance interne, vous avez aussi effectué un rapprochement avec d’autres entités. Comment cette croissance externe se traduit-elle en personnel?
«La maison mère luxembourgeoise de Luxaviation détient également deux filiales à l’étranger, notamment Fairjets GmbH en Allemagne et Abelag en Belgique. Le groupe Luxaviation compte donc trois opérateurs dans trois pays différents. L’objectif est évidemment de les réunir et de les intégrer d’une façon cohérente afin de préparer le terrain pour l’intégration d’autres entités L’ensemble des trois sociétés représente environ 300 personnes et 50 avions d’affaires. Je ne suis pas directement en charge du personnel des autres sociétés mais, à l’avenir, je vais contribuer à l’harmonisation des ressources humaines pour le groupe, tout en laissant une direction locale dans chaque pays.
Vous parlez d’harmonisation. Comment allez-vous travailler pour niveler les différentes cultures d’entreprise?
«Les cultures d’entreprise reflètent l’histoire de ces entités et la diversité de l’activité. Par exemple, Abelag, est une société qui a 50 ans d’expérience. Elle n’a pas seulement une activité de charter, comme nous, mais elle gère aussi des avions pour le compte de clients propriétaires. Ceux-ci les leur confient; Abelag, en leur nom, veille au respect des règles de sécurité imposées par les autorités compétentes. Abelag dispose également d’une activité de manutention en escale et des équipes de maintenance. De son côté, Fairjet propose des activités mixtes de charter et de managed aircraft. C’est une société assez jeune. Ces expériences sont très intéressantes pour nous. Elles nous permettent de combiner les aspects positifs des différentes entités en mettant en évidence ce qui fonctionne bien ailleurs et de promouvoir nos valeurs communes.
Quelles sont-elles?
«Je reprends l’idée de flexibilité, d’exigence de qualité, de recherche d’excellence… C’est tout autant dans leur ADN que dans le nôtre. Cependant, il faut tenir compte du cadre dans lequel les sociétés opèrent dans des pays différents, sous des législations différentes. On ne peut donc pas faire un amalgame, il faut que chacun se retrouve dans une culture d’entreprise commune, mais pas uniforme. C’est un chantier d’avenir, encore en cours, étant donné que la dernière acquisition date de fin juin.
Vous venez d’ouvrir un bureau à Singapour…
«Nous avions analysé les opportunités d’expansion géographique, notamment vers l’Asie. Notre flotte a désormais un potentiel pour aller davantage vers l’est et le Moyen-Orient. C’est un grand défi mais nous sommes persuadés que cette partie du monde a le plus grand potentiel de croissance. Nous commençons avec une petite équipe de sales marketing qui sera pleinement opérationnelle début 2014.
Quels sont vos autres projets?
«Grâce à l’esprit entrepreneurial qui règne au sein de notre structure, les opportunités sont vite identifiées et peuvent être rapidement intégrées à un plan d’affaires. On a passé les années de crise en étant une petite structure. La volonté de grandir est toujours forte, ce qui nous permettra d’atteindre une taille critique et de moins subir les hauts et les bas du marché, grâce à des synergies internes. Notre volonté est donc d’être un intégrateur dans ce marché assez disparate de petits opérateurs pour créer une plateforme plus stable. Le marché européen est de plus en plus régulé et favorise les opérateurs disposant d’une flotte significative. Luxaviation vient d’ailleurs d’annoncer la signature d’un accord d’acquisition d’un Embraer Legacy 500 qui viendra compléter la flotte existante début 2015. Nous allons continuer sur cette lancée pour développer les marchés existants et nous établir sur de nouveaux marchés!»
Parcours
L’industrie prend des ailes
Formé à l’ICHEC et à l’ULB avec un master en Gestion des ressources humaines et dynamique des organisations, Georges Disewiscourt a commencé sa carrière professionnelle dans le secteur de l’industrie. Il travaille d’abord chez Uniroyal Englebert Textilcord, puis en 1999, chez Ciments Luxembourgeois où il restera près de quatre ans. L’essentiel de sa carrière s’est déroulé chez Luxair où il était directeur adjoint RH de 2003 à 2011. Après un court passage chez Enovos, il rejoint Luxaviation en janvier 2012. «À l’époque, il n’y avait que 35 personnes, contre 85 actuellement.»