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La motivation autonome



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Bart Coone (Photo : Julien Becker)

La notion de bien-être au travail est souvent galvaudée, car trop rapidement considérée comme du bonus. Or, le bien-être est évidemment étroitement imbriqué dans la qualité du travail rendu.

Le bien-être des salariés est-il un aspect important, voire impérieux, d’une majorité d’entreprises ? Difficile de répondre à cette question avant de s’entendre sur la définition même du bien-être. « Pour beaucoup de sociétés, le bien-être se résume en l’octroi d’employee benefits tels que la mise à disposition d’une salle de sport, une offre de massages, etc. Mais ça n’a rien à voir avec le bien-être. Pire, cette façon de faire peut s’avérer contreproductive », déplore Bart Coone, directeur de Securex Luxembourg.

Contreproductive, car beaucoup d’entreprises ont répondu à la crise en gelant les avantages extralégaux qu’elles proposaient à leurs employés. Mais en leur supprimant ce qui était considéré comme des acquis pour leurs salariés, les entreprises ont, de fait, généré une démotivation supplémentaire. « J’avais le sentiment que beaucoup d’entreprises voyaient en ces avantages extralégaux les seules réponses au bien-être des salariés. Mais aujourd’hui, les choses évoluent lentement », constate M. Coone.

Un climat de reconnaissance

La prise de conscience est là : ce n’est pas ce mécanisme « des petits cadeaux » qui va faire en sorte d’augmenter le bien-être. Pour arriver à cette fin, les entreprises doivent chercher d’autres voies qui « ne sont pas forcément très onéreuses, mais qui demandent parfois de repenser le cadre et les méthodes de travail ». Il en va de même pour la gestion des tâches.

Le directeur de Securex voit entre le bien-être et la motivation une relation étroite, si ce n’est indispensable, le premier nommé n’allant pas sans l’autre. « Nous avons développé une nouvelle théorie : la motivation autonome », expose M. Coone. Et cette théorie repose sur une équation évidente et pourtant régulièrement négligée : pour que les employés soient motivés, il faut que l’entreprise permette l’épanouissement de leurs compétences, de leur engagement et de leur autonomie.

Comment doit-elle s’y prendre ? Pour ce qui est des compétences, en plus de favoriser leur développement (par le biais de formations notamment), elle doit également installer un climat de reconnaissance non pas financière, mais interpersonnelle. « Les compétences de chacun doivent être jugées à leur juste valeur tant par sa hiérarchie que par ses collègues. »

Concernant l’engagement, il faut que chaque employé puisse se reconnaître dans sa société au travers d’une philosophie et d’objectifs communs : « La notion de contribution à la société (au niveau social, environnemental, etc.) est importante. » Enfin, encourager l’autonomie passe par une nouvelle approche managériale : « Il faut soutenir et non contrôler chaque salarié dans son travail. »

L’autonomie est primordiale car, bien structurée, elle permet un meilleur rendement et une plus grande souplesse entre vie professionnelle et vie privée. « Les sociétés qui vont encourager le développement des compétences, établir un engagement commun et mettre en place une autonomie structurée constateront une augmentation du bien-être de leurs collaborateurs, mais également de la qualité du travail et des prestations », estime Bart Coone. Cela ne coûte qu’en termes d’ouverture d’esprit…

 

Express - Bart Coone

  • 45 ans

  • Directeur de Securex depuis octobre 2010
  • Directeur de la consultance RH du groupe Securex de juillet 2004 à septembre 2010
  • Responsable du secrétariat social Securex de mars 2002 à juin 2004