COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Ressources humaines

Attirer et fidéliser les collaborateurs

La culture d’entreprise avant tout



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An Brosens (Sogeti) et Caroline Lamboley (BDO Luxembourg) (Photo: Julien Becker)

Recruter les bons profils est un défi. Conserver les collaborateurs, sur une période suffisamment longue pour développer une relation de travail productive, en est un autre. Et non des moindres. À l’heure de la concurrence sur le terrain des compétences, les entreprises luxembourgeoises doivent, plus que jamais, développer de véritables stratégies RH regroupant différentes démarches, du processus de promotion sur les foires organisées pour les étudiants – pour les profils juniors – à l’évolution des carrières vers des fonctions à responsabilités. Le tout dans un cadre de travail qui, outre les valeurs de la société, doit correspondre aux attentes des employés.

Pas étonnant donc de voir les responsables des départements ressources humaines jongler avec de nombreux impératifs et occuper une position centrale dans la machinerie de l’entreprise. Et la reprise économique se faisant progressivement sentir en Europe risque de se répercuter directement sur une hausse du mouvement des collaborateurs, le fameux turnover. Cela ne va pas simplifier l’agenda des RH.

«Le léger rebond économique est favorable à des changements plus fréquents de la part des jeunes collaborateurs, reconnaît An Brosens, HR manager Belux chez Sogeti. Nous devons donc redoubler d’efforts pour recruter des jeunes collaborateurs, mais surtout des profils expérimentés.»

La «guerre des talents» que peuvent mener, même à fleurets mouchetés, les entreprises d’un même secteur – l’IT dans le cas de Sogeti – n’est donc pas terminée. Il en est de même pour l’audit et le conseil, grands pourvoyeurs d’emplois au Luxembourg. Les jeunes diplômés font partie de leurs cibles, ces derniers trouvant dans les cabinets un prolongement et un complément de leurs études.

«Le marché repart et nous devons encore plus nous démarquer de la concurrence, observe Caroline Lamboley, HR director de BDO Luxembourg. Certains profils expérimentés étant très prisés, ils deviennent rares sur le marché. Nous devons donc trouver des solutions alternatives pour ne pas nous livrer à une sorte de surenchère entre employeurs.»

Un investissement sur le long terme

Et lorsque l’on évoque les moyens que les employeurs peuvent utiliser pour convaincre un talent de signer son contrat de travail ou de poursuivre sur le long terme l’expérience, la formation est spontanément citée comme essentielle. Du point de vue de l’employeur, ce levier présente le bénéfice de se positionner en faveur de la relation de travail à long terme. Il s’agit aussi d’un moyen de rester en phase avec les évolutions du marché, via des mises à jour de compétences à tous les niveaux structurels.

«Nous travaillons sur un parcours de formation de façon individualisée en collaboration avec les employés concernés, pour en faire nos managers de demain. Il s’agit d’un véritable investissement sur le long terme plutôt que de recourir au coup par coup à des talents que nous devrions, le cas échéant, débaucher. Ce plan de formation nous permet notamment de motiver et fidéliser nos employés et d’éviter d’éventuels départs qui fragiliseraient la structure de nos équipes», ajoute Caroline Lamboley.

«Les candidats que nous recrutons sont souvent des amateurs de nouvelles technologies, observe-t-on du côté de Sogeti. Le fait de leur donner la possibilité d’être formés en permanence aux nouvelles évolutions technologiques est tout sauf négligeable dans leur choix de carrière et dans leur fidélisation.»

Outre les modules techniques qui peuvent être organisés in situ ou en collaboration avec des écoles ou instituts spécialisés, le champ des sessions s’est élargi au fil du temps. Signe que la formation continue s’est elle-même professionnalisée et recouvre l’ensemble du spectre des compétences.

«Nous avons naturellement accordé beaucoup de moyens à nos formations techniques et nous voulons désormais investir aussi davantage dans les soft skills afin de permettre, notamment à nos nouveaux managers, de réussir le passage de technicien à celui de responsable d’équipe. Dès le grade de junior, également, nous proposons des formations soft pour les accompagner tout au long de leur carrière», ajoute Caroline Lamboley.

Même si le salaire reste un élément non négligeable lors des négociations entre candidat et employeur, discussion qui se prolonge au fil d’une carrière, il ne serait donc plus le seul élément déclencheur pour concrétiser une collaboration de travail. Il est plutôt question d’un ensemble de motifs parmi lesquels la marque intrinsèque de l’entreprise joue un rôle de plus en plus important. Ce qui explique le besoin, particulièrement pour les jeunes générations, de s’identifier aux valeurs de la société. Pour les responsables RH, ce besoin se traduit dans la mise en place d’actions de communication pour retenir ses talents (actions en interne) ou en attirer de nouveaux (actions externes).

«Les jeunes choisissent dans notre cas un métier, note la directrice HR de BDO. Or, plusieurs firmes sur la Place leur permettent de l’exercer dans des conditions techniques relativement similaires. Nous devons donc nous distinguer lors des entretiens de recrutement quant à notre culture d’entreprise et au sentiment que le candidat peut se faire sur nos possibilités de carrière et sur nos atouts.»

Phénomène devenu prépondérant ces dernières années, la worklife balance, cette recherche d’équilibre entre vie privée et vie familiale, figure de plus en plus parmi les incontournables souhaits des postulants et, plus largement, des collaborateurs en place. Contrairement aux générations qui les précédaient, les plus jeunes aspireraient désormais à ne plus consacrer l’entièreté de leur emploi du temps au travail.

«Il y a une dizaine d’années, nous organisions régulièrement des réunions en fin de journée ou le soir pour faire le point avec nos collaborateurs», se souvient An Brosens. Des moments importants pour l’employeur, dont les équipes sont quasi exclusivement occupées chez différents clients en tant que consultants. Mais la recherche d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle change quelque peu la donne. «Nous devons donc faire preuve d’imagination en inventant des plateformes de discussions virtuelles ou d’autres moyens de communication qui permettent de garder le lien en tenant compte des aspirations de nos collaborateurs.»

Les différences substantielles qui peuvent apparaître dans les conditions de travail en tant que frontalier sont aussi à considérer. La réflexion de retourner dans le pays de résidence pour un salaire moindre, mais en évitant les inconvénients du trajet – particulièrement autoroutier – fait son chemin chez certains. Aussi, un pays voisin qui va mieux signifie dans le même temps une concurrence pour les recruteurs luxembourgeois.

«Nous remarquons qu’il est plus difficile d’attirer des profils allemands en raison d’une économie qui se porte plutôt bien dans ce pays», note Caroline Lamboley.

Des offres «à la carte»

Plan de pension, assurance complémentaire, voiture de fonction, services annexes… les idées ne manquent pas pour compléter un package dont peuvent, sous certaines conditions, disposer les employés. Ces derniers tendent d’ailleurs de plus en plus à choisir leurs avantages extra-salariaux «à la carte». Une tendance de fond que les responsables des ressources humaines ont intégrée, à commencer par les sociétés de plus grande taille. Reste à trouver la juste mesure entre des éléments permettant à l’entreprise de dynamiser sa politique RH interne sans s’éparpiller, a fortiori pour les PME, qui disposent parfois de moyens réduits.

Car les produits ne manquent pas et les sollicitations sont nombreuses au sein d’un véritable marché pour les banques, assurances et autres prestataires de services connexes. Plus prosaïquement et dans la prolongation de la recherche d’équilibre de vie, la possibilité de convertir un bonus ou un treizième mois en jours de congé ou le recours à des congés sans solde est très prisée.

«Nous devons rester au courant des pratiques sur le marché, tout en prenant le pouls des collaborateurs, ajoute Caroline Lamboley. C’est la raison pour laquelle nous avons mené une enquête interne afin de connaître leurs aspirations et de mesurer l’adéquation de notre offre par rapport à celles-ci.» La mobilité fait aussi partie intégrante des cabinets et sociétés de services, tant en interne qu’au sein d’un réseau international dont fait partie la firme. Un moyen de rétention supplémentaire pour les jeunes talents avides de découvrir d’autres métiers, d’autres cultures. «La mobilité fait partie de notre métier, car nos consultants sont amenés à se rendre chez nos clients et à changer plus ou moins régulièrement de site de travail», observe An Brosens, sur un plan national.

Quant à l’évolution de carrière rendue possible par la mobilité interne, il s’agit clairement d’un atout pour retenir les collaborateurs. «Un collaborateur qui souhaite changer de voie pourra trouver une nouvelle source d’épanouissement dans un autre département ou une nouvelle fonction, ajoute Caroline Lamboley. Il s’agit, dans ce cas aussi, de mettre en place de la mobilité interne via une communication adaptée.»

Si les possibilités d’avantages extra-salariaux sont illimitées, ceux-ci ne doivent donc pas supplanter les bases de la relation entre l’employeur et l’employé via l’appartenance commune à l’entreprise autour de valeurs, d’une culture corporate. Celle-ci doit être cultivée en fonction du modèle d’affaires de chaque entité. «Nous nous devons d’être encore plus proches de nos collaborateurs, vu notre configuration de travail, ajoute An Brosens. Nous dédions donc des ressources spécifiques qui rencontrent régulièrement nos consultants chez nos clients pour maintenir cette cohésion et leur faire partager l’actualité de la société.»

Vivant dans une époque riche en communautés diverses, dont l’essor doit beaucoup aux réseaux sociaux, les employés veulent également se sentir inclus dans leur communauté de travail. Flexi-time, projets CSR, événements internes, avantages extra-salariaux… les outils pour retenir les salariés et faire en sorte qu’ils vivent une «expérience», selon le terme consacré, sur leur lieu de travail ne manquent pas. Si l’employeur est responsable de l’évolution de son offre globale, il revient aussi aux employés d’utiliser les avantages proposés de façon intelligente et de les prendre en main. À l’instar de leur carrière.

Case study

Des bénéfices pour tous

Si le comité d’entreprise est une institution en France depuis 1945 pour toute entreprise de plus de 50 personnes, son modèle (qui n’est pas obligatoire au Grand-Duché) a servi de moteur au développement de la société Sympass en 2003. Tout comme chez nos voisins (où les comités reçoivent une subvention de fonctionnement équivalente au minimum à 0,2% de la masse salariale brute), l’objectif est de faire bénéficier aux employés d’avantages tarifaires dans différents domaines, dont les loisirs, qui furent le créneau historique des comités de l’Hexagone.

Sympass, basée à Esch-Belval et employant une dizaine de personnes, a donc emprunté cette voie. Avec un retour positif de la part des entreprises luxembourgeoises, puisque 10 ans après son lancement, 60.000 salariés (soit 320 entreprises) bénéficient d’une carte de membre, offrant de nombreuses réductions dans les activités de loisirs, les achats du quotidien ou encore de voyages. «Au fil de notre développement, nous avons perçu que ce genre d’avantages offerts aux employés sont passés d’une sorte de cerise sur le gâteau à un élément important de fidélisation dans la politique RH, d’autant plus que les avantages bénéficient aux salariés ainsi qu’à leur famille», déclare Valérie Crauser, general manager de Sympass. Du côté de l’employé, Sympass estime à 2.000 euros par an les économies moyennes pouvant être réalisées en utilisant à plein la carte. Pour l’employeur, l’avantage offert l’est à un prix dégressif suivant la taille de l’entreprise. «Les entreprises nous versent une cotisation mensuelle qui est notre seule source de revenus, ajoute Valérie Crauser. Nous ne percevons pas de marge de la part des 1.000 commerçants partenaires au Luxembourg et en Grande Région.» Un filon porteur, car 60% des activités de Sympass se concentrent autour de billets à prix réduits (la société s’occupe d’acheter et de gérer les stocks en gros volumes) et de réductions dans les commerces. «La conciergerie virtuelle s’est aussi révélée porteuse depuis 2007», suite aux demandes formulées par PwC et la Banque de Luxembourg, se rappelle Valérie Crauser. «40% de nos clients font désormais appel à nos services à la fois pour les billets, les réductions et la conciergerie.» Une proposition de partenariat qui permet à toutes les parties d’y trouver un bénéfice.

À l’heure des applications mobiles et de la dématérialisation des achats, Sympass envisage de virtualiser sa carte pour permettre à ceux qui la détiennent de l'utiliser dans les magasins via Digicash. Un test est en cours via la BCEE, en attendant de convaincre les responsables de spectacles de dématérialiser les tickets de concert à prix réduit.