COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Ressources humaines

Case study

À la base, il y a l’écoute



Jean-Sébastien Morandini: «Pour faire face aux différences de génération, nous adoptons une individualisation des besoins.» (Photo: Luc Deflorenne )

Jean-Sébastien Morandini: «Pour faire face aux différences de génération, nous adoptons une individualisation des besoins.» (Photo: Luc Deflorenne )

Les avantages extralégaux ont vocation à développer une politique RH qui tient compte à la fois du bien-être des collaborateurs et des valeurs de l’entreprise. L’objectif: créer une émulation pour que la société s’inscrive dans la durée et développer un sentiment fort d’appartenance. Chez les salariés de la génération X comme ceux de la Y.

Dans la balance, il y a le salaire. Et le reste: véhicule, matériel télécoms, horaires flexibles, prise en compte de la work-life balance, chèques-repas, complémentaire santé, plan de pension… Le catalogue des avantages ne cesse de s’étendre. Les entreprises essaient aussi de tenir compte des souhaits de leurs employés, formant parfois une population hétérogène, tout en respectant leur philosophie et leur image, en interne et en externe.

«En termes de package, nous sommes en phase avec ce qui se pratique sur le marché. Nous offrons également cinq jours de congé supplémentaires, une flexibilité des heures de travail… Cette palette d’avantages a vocation à apporter bien-être et confort à nos collaborateurs mais aussi à créer un sentiment fort d’appartenance», explique Jean-Sébastien Morandini, HR director d’ATC.

Les priorités de chacun peuvent aussi se marier avec les différences entre les générations. Les «X» ont appris la technologie, les «Y» ont toujours baigné dedans. Les premiers, issus du baby-boom, ont développé les vertus de la patience professionnelle, les suivants ont tendance à être pressés d’accéder au but.

Mais à des nuances près, les deux ont en commun le besoin d’attention. «Pour faire face à ces différences, nous adoptons une individualisation des besoins. De ce fait, l’écoute est primordiale.» ATC pratique la «porte ouverte» du management. Pour connaître leurs collaborateurs, la direction, en général, le management team, en particulier, prennent le temps de recevoir toute personne qui le souhaite, quelle que soit sa fonction. «Je passe beaucoup de mon temps à entendre les gens, à écouter leurs doléances, leurs attentes», confie le DRH.

Ces entretiens se veulent ainsi la pierre angulaire des avantages extralégaux, qui sans arrêt doivent être reconsidérés pour coller au plus près des souhaits de chacun. Le mythe de Sisyphe mitonné à la sauce RH en quelque sorte…

People focus

Actuellement, la fusion entre ATC et Intertrust s’inscrit comme un nouveau challenge, notamment pour le département RH. Il faut garder l’esprit de proximité dans une société qui va quasi tripler ses effectifs (en y incluant les 27 postes actuellement ouverts).

Attirer la génération Y suppose dès la phase de recrutement de développer une certaine image de l’entreprise: jeune et dynamique! D’où un recours à des méthodes de recrutement modernes, comme des soirées speed dating, l’utilisation de Moovijob, l’usage intensif des réseaux interactifs…

Ensuite, la politique se matérialise dès l’intégration d’un nouveau collaborateur. Le premier jour, il bénéficie d’un accompagnement personnalisé de plusieurs heures. Il est ensuite soutenu pendant quelques jours, puis, à l’instar de ses collègues, peut frapper à la porte de la direction lorsqu’il le juge nécessaire. «Nous adoptons un relationnel à l’américaine. Si nous ne portons pas de jeans (sauf le vendredi), nous avons l’attitude de ceux qui en portent», ajoute Jean-Sébastien Morandini.

Le confort des collaborateurs est un point essentiel et il fait partie des avantages mis à disposition: happy hours, boissons et fruits à disposition, partage des temps forts de chacun (anniversaire, mariage, etc.), fêtes diverses. Ces avantages résonnent positivement dans l’esprit des collaborateurs, peu importe leur génération…

On retrouve ce «people focus» dans la manière d’appréhender l’aménagement du temps de travail, la formation ou l’évolution en interne. «Nous faisons participer le collaborateur à d’autres projets afin qu’il étende de façon latérale ses capacités. C’est très stimulant, notamment pour les plus jeunes», témoigne le DRH. Cela vaut donc aussi pour la mobilité en interne (interdépartementale et internationale). Ou pour l’outplacement: «Si une collaboration doit prendre fin, nous proposons très régulièrement un outplacement. L’impact est autant pour la personne que pour la société: la solidarité est une valeur et nous le prouvons.»

Au final, la démarche paie: «L’impact commercial est évident: le bien-être du collaborateur se traduit par son travail et se transmet à nos clients.» CQFD.